なぜ日本の学校は「リーダーシップ」を教えないのか｜ディベートなき教室と部活という抜け道

リーダーシップの土台になるのは「自分の考えを持ち、それを言葉にして、他者と調整する」経験です。ところが日本の教室は、この経験を積む機会そのものが少ない構造になっています。

OECDが実施したPISA2022調査では、「学校が休校になった場合に自律的に学習を進める自信があるか」という項目で、日本はOECD加盟37カ国中34位という低い結果でした。学力そのもの（読解力・数学的リテラシー・科学的リテラシーはいずれも世界トップ級）は高いにもかかわらず、「自分で考え、自分で判断し、自分で動く」ことへの自信は際立って低いのです。

背景にあるのは、私語を禁じ、教員の説明を静かに聞き、正解を教員から「教えを乞う」形式の授業スタイルです。挙手して意見を述べる、反対意見をぶつける、といった訓練が制度的に組み込まれていません。これは学力の高さと自律性の低さが同時に成立する、日本の教育の特徴的な構造です。

出典: キャリア協育アクション推進コンソーシアム (2024) PISA2022結果から何を見るか

「ディベート教育を増やすべき」という指摘は、実は何十年も前から教育関係者の間で繰り返されてきました。それでも学校現場に浸透しない理由を、東洋経済オンラインの記事は「本音と建前」の文化に求めています。

アメリカの授業では「意見を言わされる」ことが日常的に組み込まれているのに対し、日本では「言いたいことは胸にしまっておかないと、空気が読めない人だと嫌われる」という同調圧力が働きます。ディベートは本来「立場を割り当てられ、根拠を持って主張し、反論を受ける」訓練ですが、これは「和を乱さない」ことを重んじる教室文化と正面から衝突します。

リーダーシップとは、突き詰めれば「自分の意見を持ち、それを表明し、異なる意見を持つ人をまとめる」能力です。意見を表明すること自体が「空気を読めない」とみなされる環境では、この能力を育てる土壌が育ちにくいのは当然の結果といえます。

出典: 西岡壱誠 (2025) 東洋経済オンライン「御上先生」問う「ディベート」日本で根付かない背景

授業でリーダーシップが教えられない一方で、多くの生徒が実質的なリーダー経験を積む場が存在します。それが部活動の「部長」、文化祭実行委員会の「委員長」、軽音楽部やバンドの「リーダー」といった課外活動の役割です。

生徒会や学級委員は「名誉職」の色合いが強く、実際の予算執行や意思決定権を持つ場面は限られています。それに対して部活動の部長は、大会の結果という明確な評価基準のもとで、練習方針を決め、部員間の対立を調整し、時には後輩の指導まで担う「本物の裁量」を持ちます。

高校生新聞オンラインが部長経験者に取材した記事では、部長が心がけていることとして「幹部それぞれに得意な仕事を振り分ける」「自分自身が必死に頑張る姿で示す」「自分の意見だけにならないよう同輩の意見も聞く」といった実践が挙げられています。これは役割分担、模範による統率、合意形成という、企業のマネジメントでも通用するリーダーシップの基本要素そのものです。

文化祭実行委員会やバンド活動が持つ意味も、構造としては部活と同じです。就職支援メディアが分析する学園祭実行委員のガクチカでは、企業が評価しているのは「実行委員長」という肩書きそのものではなく、限られた予算と期限の中で、他者と役割分担しながら課題にどう向き合い行動したかという点だと指摘されています。バンドも同様に、練習日程の調整、ライブという動かせない期限、メンバー間の音楽的な意見対立の調整など、部活と同じ「本番」の負荷がかかります。

これらの活動に共通するのは、結果が誰の目にも見える形で可視化される「本番」があり、後がない締切に向けて、対等な立場の仲間を自発的に動かす必要があるという点です。教室での学級委員のような形式的な役職と異なり、部活・文化祭・バンドでは「大会で負ける」「発表会が失敗する」「ライブで演奏が崩れる」という具体的な失敗が待っています。この緊張感の中でこそ、役割分担・模範による統率・合意形成といったリーダーシップの実践的なスキルが鍛えられるのです。

つまり日本の若者は、教科の授業ではリーダーシップを教わらないものの、こうした課外の場で、意図せずして実践的なリーダーシップ訓練を受けているケースが少なくありません。裏を返せば、これらの活動に本格的に取り組まなかった生徒は、学校生活の中でリーダーシップを鍛える機会そのものを持たずに卒業する、ということでもあります。

出典: 高校生新聞オンライン (2023) リーダーシップを発揮できる部長は何が違う？ / キャリアパーク就職エージェント (2024) 学園祭実行委員のガクチカ例文

課外活動によるリーダーシップ経験がもっとも制度化されているのが、いわゆる「体育会系採用」です。日本労働研究雑誌に掲載された束原文郎氏（京都先端科学大学准教授）の論文によると、「体育会系学生は良い就職を得る」という神話が確立したのは大正末期から昭和初期。当時、大学進学率はわずか3%程度、運動部員はそのなかでもさらに0.1〜0.3%程度に限られた「知力も体力も兼ね備えたスーパーエリート」であり、企業にとって望ましい人材像の象徴だったといいます。

戦後、大学教育が拡大しても神話が維持された背景には、企業が大学のOBOGをリクルーターとして派遣し、体育会系の学生を組織的に囲い込む「OBOGリクルーター制度」がありました。幹部代（部長・主将など）を必ず経験させる部活動特有の年功序列的な仕組みが、「組織を引っ張るリーダーを育てる装置」として企業側から評価されてきたのです。

重要なのは、束原氏の分析が「体育会系というラベルさえあれば有利」という単純な図式を否定している点です。論文では、選抜性（威信）の低い大学に通う体育会系学生の場合、優良企業からの内定獲得率は大学生全体と比べて同等かそれ以下になるとされています。つまり企業が本当に評価しているのは「体育会系」という肩書きではなく、組織のなかで役割を引き受け、目標に向けて仲間を動かした経験そのものです。現代ビジネスの取材で束原氏は、スポーツ推薦の拡大によって体育会系学生の間でも「高偏差値帯の学生」と「学業準備が不十分な学生」への二極化が進んでいることを指摘しており、新卒一括採用という時間的制約のある選考システムが「体育会系」という分かりやすいシグナルに依存しがちな構造も、神話が長く続いた一因だと分析しています。

経営者にとっての含意は明確です。中途・新卒を問わず、部活動の主将やキャプテンといった肩書きの有無だけで採用判断をするのは実態に合いません。むしろ面接では「その役割の中で、具体的に何を決め、誰をどう動かし、どんな失敗や対立をどう乗り越えたか」を掘り下げて聞くことで、肩書きの奥にある本物のリーダーシップ経験を見極める必要があります。

出典: 束原文郎 (2022) 日本労働研究雑誌 No.742「体育会系神話の歴史と現在――コロナ禍にみる変化の兆し」 / 飯田一史 (2021) 現代ビジネス「『体育会系は就職に強い』神話が崩壊した根本原因」

学校でリーダーシップを教わらなかった人材は、そのまま企業に入り、やがて管理職に昇進します。そこで初めて「リーダーシップを持て」と求められる――これが日本企業の典型的な流れです。

労務行政研究所の調査（2024年）によると、新任管理職研修を実施している企業は89.7%にのぼります。裏を返せば、企業の9割近くが「管理職になった瞬間に、大人になってから初めてリーダーシップの基礎を教え込む」ことを前提に人材育成を組んでいるということです。学校教育で育成されなかった分を、企業が採用後・昇進後に穴埋めしている構造です。

この「後払い」構造には明確なコストがかかります。本来20代のうちから少しずつ積み上げられるはずのリーダーシップスキルを、30代後半〜40代で管理職になった時点から一気に学ばせる必要があるため、研修コストも本人の負荷も大きくなります。部活動でリーダー経験を積んだ人材と、そうでない人材との間で、管理職への適応スピードに差が出やすいのも、この構造の裏返しといえるでしょう。

出典: 労務行政研究所 (2024) 人材育成・教育研修の最新実態