GMOが在宅勤務を完全廃止――「タイピング数」で測る生産性と、世界のオフィス回帰の行方

何が起きたか――GMO、6年半の在宅勤務に幕

GMOインターネットグループの熊谷正寿会長兼社長は2026年7月14日、在宅勤務の推奨を7月13日付で廃止したと明らかにしました。GMOは2020年1月、新型コロナウイルスの感染拡大を受けて、国内企業として「日本一早く」約4,000人の従業員をグループ全体で在宅勤務に切り替えた企業として知られていました。その旗振り役だった会社が、6年半で在宅勤務に幕を下ろした形です。

廃止は一度に行われたわけではなく、段階的に進んできました。時系列で見ると、方針が少しずつ「出社」へ傾いてきたことが分かります。

ただし完全な「一律出社」ではなく、家庭の事情やオフィス環境など個別の事情がある場合は、グループ各社の判断で例外を認めるとしています。とはいえ、原則は「出社」に大きく振れました。

「タイピング数は生産性か」――判断根拠をめぐる論点

今回の発表で最も議論を呼んだのが、熊谷氏が示した根拠です。同氏はX（旧Twitter）への投稿などで、在宅で生産性が上がる社員がいる一方、「時間当たりのPCタイピング数は確実に減少した」とし、コミュニケーションの希薄化や意思決定スピードへの悪影響も踏まえ「トータルでは在宅勤務はマイナス」だと説明しました。

ここで多くの人が引っかかったのが、「タイピング数は本当に生産性を表すのか」という点です。企画を練る、資料を読み込む、人と話して意思決定する――こうした付加価値の高い仕事は、必ずしもキーボードを打つ量に比例しません。むしろGMO自身がAI活用を強力に推進している中で、「AIに指示すれば少ない入力で成果が出る」時代に、タイピング数の減少を生産性低下と結びつけるのは矛盾だ、という指摘も相次ぎました。

もっとも、GMOが挙げた「対面での偶発的なアイデア創出」「意思決定の速さ」「新人の育成のしやすさ」といった、数字に表れにくい対面の価値には一定の説得力があります。要は、タイピング数という一指標だけで語れる問題ではないということです。だからこそ経営判断としての賛否が大きく割れています。

そもそも、なぜリモートワークは広がったのか

「出社回帰」を理解するには、そもそもなぜリモートワークがここまで広がったのかを振り返る必要があります。日本では2019年時点のテレワーク実施率は2割程度にとどまり、対面重視の文化・紙・はんこといった慣行が根強く、制度自体が整っていない企業がほとんどでした。

それを一変させたのが2020年のコロナ禍です。緊急事態宣言による出勤抑制で、企業は否応なく在宅勤務を導入しました。東京商工リサーチの調査では、1回目の緊急事態宣言時にテレワーク実施率が17.6%から56.4%へ急上昇したとされます。つまりリモートワークは、働き方改革の理想として広がったというより、感染防止と事業継続（BCP）のための「緊急避難」として一気に普及したのが実態でした。

その後、コロナが落ち着くにつれて揺り戻しが起きます。国土交通省の調査では、日本の雇用型テレワーカーの割合は直近で約25%と、緊急事態宣言下のピークからは大きく下がり、「完全出社」でも「完全リモート」でもないハイブリッド勤務に落ち着きつつあります。GMOの決断は、この揺り戻しの流れの中で、より出社寄りに舵を切った象徴的な事例と言えます。

世界で進む「オフィス回帰」の潮流

オフィス回帰はGMO一社の話ではなく、国内外の大企業で広がる大きな潮流です。特に米国のテック大手が先導役となっています。

規模感を示すデータもあります。米国の調査では、Fortune 100企業で「週5日出社」を求められる社員の割合が、1年前の11%から54%へと急増しました。Apple、Meta、Microsoft、Netflixなども軒並みハイブリッドでの出社日数を増やしています。企業側が出社を求める理由として多いのは「協業・チームワーク（約68%）」「生産性（約64%）」「コミュニケーション（約61%）」です。GMOが挙げた理由と、驚くほど重なります。

研究が示す「出社義務化＝生産性向上」ではない現実

ここで冷静に押さえておきたいのが、「出社させれば生産性が上がる」という前提は、必ずしも研究で裏づけられていないという点です。スタンフォード大学やピッツバーグ大学などの複数の研究は、次のような結果を示しています。

• 出社義務化に「測定可能な生産性向上」は確認されていない――ハイブリッド勤務は完全出社と同等の生産性を示し、最適点は「週2〜3日出社」とする研究が複数ある
• 株価下落後に出社義務化する傾向――業績が振るわない企業が出社を求めやすく、義務化しても業績や企業価値の改善にはつながっていないとの分析がある
• 離職率の上昇――出社義務化の発表後、異常な離職率が平均で13〜14%上昇。特に女性の離職率は男性の約3倍に高まったとの研究もある

つまり、出社回帰には「対面の良さ」という説得力がある一方、「人材流出」という無視できないコストが伴います。GMOに対しても現場からは「子どもの急な発熱に対応できない」「通勤時間で生活の質が下がる」といった声が上がり、退職を選んだ人もいると報じられています。出社義務化は生産性の万能薬ではなく、採用・定着とのトレードオフだと理解しておく必要があります。

中小企業はどう考えるべきか

ここで注意したいのは、大企業の「出社回帰」をそのまま中小企業が真似る必要はないということです。GMOやAmazonのような大企業は、知名度と待遇で人が集まるからこそ「出社義務化で辞める人が出ても回る」余地があります。一方、慢性的な人手不足に直面する多くの中小企業にとって、柔軟な働き方は数少ない採用・定着の武器です。

現実的な落としどころは、二者択一ではなく「自社にとっての最適なハイブリッド」を設計することです。研究が示す通り、週2〜3日出社が生産性と満足度のバランスが良いとされます。ポイントは次の3点です。

• 成果で測る仕組みをつくる――「タイピング数」や「出社日数」ではなく、業務の成果物・納期・顧客満足で評価する。これがあれば、出社かリモートかは手段の問題になる
• 対面の価値が高い業務を見極める――新人教育、企画のブレスト、重要な意思決定は対面、集中作業や定型業務はリモート、と業務ごとに使い分ける
• 制度と環境をきちんと整える――就業規則・情報セキュリティ・コミュニケーションツールを整えれば、リモートは「なんとなく」ではなく戦力になる。ここに公的支援を活用できる