てるみくらぶ｜格安ツアーの裏で回っていた自転車操業の末路

てるみくらぶは、1998年に山田千賀子氏が設立した旅行会社である。本社は東京都渋谷区。社名の「てるみ」は山田社長の愛称に由来するとされる。創業当初から「格安海外ツアー」を看板に掲げ、大手旅行会社が手を出しにくい低価格帯のパッケージツアーで急成長を遂げた。

同社の強みは、女性の一人旅やシニア層をターゲットにした格安パッケージだった。ハワイ5日間が5万円台、ヨーロッパ周遊が10万円台といった破格のツアーを次々と打ち出し、価格重視の旅行者から圧倒的な支持を集めた。新聞広告を中心としたマーケティングも特徴的で、全国紙に大きな広告を掲載することで知名度を高めていった。

ピーク時の年間売上高は約195億円（2016年9月期）。従業員数は約130名と中堅規模でありながら、取扱高では大手に迫る勢いだった。旅行業界では「格安ツアーのてるみくらぶ」として確固たるポジションを築いていた。

しかし、華やかな成長の裏では、すでに深刻な経営問題が進行していた。格安路線を維持するために利益率は極めて低く、薄利多売の構造が常態化していたのだ。

（出典：東京商工リサーチ「てるみくらぶ 破産開始決定」2017年3月、帝国データバンク「大型倒産速報」）

てるみくらぶを語るには、創業者・山田千賀子の人物像を知る必要がある。1950年、島根県生まれ。神奈川県の私立大学を卒業した1973年、旅行会社アイ・トランスポート（「さわやかツアー」ブランドで知られる）に創業メンバーとして入社した。

入社後は添乗員として現場を経験し、その後営業職に転じた。ここで山田は頭角を現す。26歳で役員に抜擢。旅行業界で20代の女性役員は当時極めて異例だった。添乗で培った「旅行者が本当に何を求めているか」への嗅覚と、営業での実績が評価された結果だ。

そして1982年、32歳でアイ・トランスポートの代表取締役社長に就任。創業者の益永高吉から会社を託された形である。20代で役員、30代で社長——絵に描いたようなキャリアだった。

山田のマーケティング感覚も鋭かった。「女性一人旅」「シニアの格安海外旅行」という、大手が手薄だったニッチ市場を正確に狙い撃ちした。2015年からは全国紙への新聞広告を開始し、シニア層の取り込みに成功。ネット世代にはネットで、新聞世代には紙で——ターゲットに合わせてチャネルを使い分ける手腕は、マーケティングの教科書通りだった。

しかし、この新聞広告への投資が経営を圧迫する。後に山田本人が「媒体コストを見誤った」と認めるように、広告費の膨張は薄利の格安ビジネスにとって致命的な負担となった。敏腕経営者が踏み出した「攻めの一手」が、皮肉にも破綻への引き金を引いたのだ。

（出典：東京商工リサーチ「てるみくらぶ 山田社長」、トラベルボイス「てるみくらぶ債権者集会の質疑応答」2017年11月、日本経済新聞「てるみくらぶ破綻にみる格安旅行会社苦戦の理由」）

てるみくらぶの経営を蝕んでいたのは、旅行業特有の「前受金ビジネス」の構造だった。旅行会社はツアー出発の数か月前に代金を受け取るが、航空券やホテルの仕入れ代金の支払いは出発直前や出発後になることが多い。このタイムラグが「運転資金の余裕」に見えるのだが、実態は逆だ。

てるみくらぶは、顧客から受け取った旅行代金（前受金）を、過去のツアーの仕入れ代金の支払いに充てていた。つまり、新しい客の金で古い客の分を払う典型的な自転車操業である。ツアー客が増えれば前受金は膨らむが、それは将来の支払い義務も同時に膨らんでいることを意味する。売上が伸びれば伸びるほど、止まった瞬間に資金が枯渇する構造だった。

さらに深刻だったのが粉飾決算である。てるみくらぶは少なくとも数年にわたり、決算書を改ざんして赤字を隠蔽していた。実際の経営状態は2014年頃から債務超過に陥っていたとされるが、架空売上の計上や経費の過少計上によって黒字を装い、金融機関からの融資や旅行業の登録更新を継続していた。

格安ツアーの利益率は極めて低い。航空座席の仕入れ価格が上昇しても、競合との価格競争で販売価格を上げられない。売れば売るほど赤字が膨らむという逆説的な状況が、粉飾によって覆い隠されていた。破産手続きの中で明らかになったところでは、2016年9月期の実質的な債務超過額は約75億円以上に達していたとされる。

（出典：東京地方裁判所 破産手続開始決定関連資料、日本経済新聞「てるみくらぶ、粉飾決算の疑い」2017年4月）

2017年3月27日午前、てるみくらぶは突然の営業停止を発表し、東京地方裁判所に破産手続開始の申立てを行った。前日まで通常通り予約を受け付けており、何の前触れもない突然の破綻だった。

この時点で、約3万6,000件の予約が旅行代金支払い済みでありながら催行不能の状態に陥った。旅行者の実数は8万〜9万人にのぼるとされる。さらに深刻だったのは、海外に滞在中の約2,500人の旅行者たちだ。航空券が無効化され、ホテルの宿泊費も未払いとなったため、自力で帰国手段を確保しなければならない事態に追い込まれた。

負債総額は約151億円。そのうち、旅行者からの前受金（未催行ツアーの代金）が大きな割合を占めた。破綻の直接的な引き金は、航空会社への支払いが滞ったことだった。国際航空運送協会（IATA）からの認可を取り消され、航空券の発券ができなくなったことで、事業継続が不可能になった。

春休みシーズンの真っ只中での破綻だったため、被害の規模は甚大だった。卒業旅行、新婚旅行、長年貯めた退職記念旅行——さまざまな思いを込めて申し込んだ旅行が、一瞬にして消えた。消費者の怒りは、てるみくらぶだけでなく、旅行業界全体の信頼を揺るがす事態に発展した。

（出典：観光庁「てるみくらぶの破産手続開始申立てに関する対応について」2017年3月、NHK「てるみくらぶ 経営破たん」報道）

年間売上195億円の企業が粉飾決算を続け、自転車操業を何年も維持できた背景には、複数の「チェック機能の不全」があった。

第一に、監査体制の不備だ。てるみくらぶは中小企業であり、上場企業のような法定監査の義務はなかった。決算書の信頼性を担保する仕組みが脆弱だったため、粉飾が長期間にわたって発覚しなかった。金融機関も粉飾された決算書をもとに融資を継続しており、外部からの牽制が機能しなかった。

第二に、旅行業協会の弁済制度の限界が露呈した。旅行業法に基づく弁済業務保証金制度は、旅行会社が破綻した際に消費者を保護するための仕組みだが、てるみくらぶのケースではその限界が明らかになった。日本旅行業協会（JATA）が管理するてるみくらぶの弁済限度額は約1億2,000万円。対して、約3万6,000人の消費者の被害総額は約99億円だった。

第三に、消費者側の「安さへの無警戒」も一因だった。市場価格を大幅に下回る格安ツアーに対して「なぜこんなに安いのか」と疑問を持つ消費者は少なかった。「安い＝お得」という認識が、異常な低価格のリスクを見えにくくしていた。

これらの要因が重なり、粉飾は少なくとも3年以上にわたって続いていたとされる。内部告発もなく、取引先の航空会社も支払い遅延が常態化するまで問題を認識できなかった。チェック機能の多重不全が、被害を拡大させた。

（出典：日本旅行業協会「てるみくらぶに係る弁済業務の実施状況」、観光庁「旅行業法の見直しに関する検討会」資料）

てるみくらぶの破綻は、民事の破産手続きだけでは終わらなかった。山田千賀子社長は2017年11月、銀行に対する詐欺容疑で逮捕された。粉飾決算で作成した虚偽の決算書を銀行に提出し、不正に融資を引き出していた疑いだ。

捜査の過程で、てるみくらぶの経営実態がさらに明らかになった。山田社長は銀行からの約5億4,000万円の融資を詐取したとされ、その資金もツアーの仕入れ代金や運転資金に消えていた。粉飾の手口は、架空の売上計上や、グループ会社間の循環取引など、複数のパターンが用いられていた。

2018年7月、山田社長に対し東京地裁は懲役6年の実刑判決を言い渡した。裁判では「計画的かつ巧妙な犯行」と指摘され、多数の消費者に甚大な被害を与えた責任が厳しく問われた。

この事件を受け、観光庁は旅行業法の見直しに着手した。弁済制度の拡充、旅行会社の財務健全性チェックの強化、消費者への情報開示の充実などが議論された。しかし、すでに支払った旅行代金がほとんど戻らなかったという現実は、被害者にとって取り返しのつかないものだった。

（出典：警視庁「てるみくらぶ元社長を逮捕」2017年11月、東京地方裁判所判決 2018年7月）

てるみくらぶの破綻は旅行業界の事件だが、その教訓はすべての中小企業経営者に通じる。ここでは、4つの観点から学びを整理する。

1. 前受金ビジネスの危険性を理解する

旅行業に限らず、サブスクリプション、会員制サービス、受注生産など、代金を先に受け取るビジネスモデルは多い。前受金は「まだ提供していないサービスの対価」であり、自由に使える資金ではない。前受金を運転資金に流用する習慣がつくと、売上が減少した瞬間に資金ショートする。前受金と運転資金の分別管理は、経営の基本中の基本だ。

2. 「安さ」だけの競争から脱却する

てるみくらぶは格安路線で成長したが、それが自らの首を絞めた。価格でしか差別化できないビジネスは、利益率の低下と競合との消耗戦を招く。価格以外の価値（品質、サービス、専門性、ブランド）で選ばれるビジネスモデルへの転換が、持続可能な経営の鍵になる。

3. キャッシュフロー管理を最優先にする

損益計算書の黒字と手元資金の有無は別物だ。てるみくらぶは粉飾で黒字を装っていたが、実際にはキャッシュが枯渇していた。「黒字倒産」は中小企業に起こりうる最も身近なリスクの一つ。月次のキャッシュフロー計算書を作成し、3か月先までの資金繰り表を常に更新することが、危機の早期察知につながる。

4. 粉飾に手を出したら終わり

経営が苦しくなると、「一時的に数字を良く見せて、業績が回復すれば元に戻す」という誘惑に駆られることがある。しかし、粉飾は一度始めると止められない。翌期はさらに大きな粉飾が必要になり、雪だるま式に虚偽が膨らむ。てるみくらぶの山田社長は懲役6年の実刑を受けた。経営の失敗は再起できるが、粉飾は刑事罰と社会的信用の完全な喪失を招く。

（出典：中小企業庁「中小企業白書」各年版、日本政策金融公庫「小企業の経営指標調査」）

てるみくらぶのような事態を防ぐには、経営管理体制の強化が不可欠だ。会計ソフトの導入、専門家への相談、事業モデルの見直し——いずれも費用がかかるが、活用できる公的支援がある。

IT導入補助金（会計ソフト・経営管理ツールの導入）

クラウド会計ソフトや販売管理システム、キャッシュフロー管理ツールの導入費用が補助対象になる。補助率は最大3/4、補助額は最大450万円（インボイス枠）。適切なITツールを導入することで、リアルタイムの資金繰り把握と粉飾の温床となる手作業の排除が可能になる。

小規模事業者持続化補助金（事業モデルの転換）

「安さ」だけに頼らない新たな収益モデルの構築に使える。販路開拓、新サービス開発、ブランディング強化などが補助対象で、補助率2/3、補助上限は最大200万円（賃金引上げ枠等の場合）。価格競争からの脱却を目指す中小企業にとって、事業転換の第一歩を支える制度だ。

早期経営改善計画策定支援事業

経営の悪化を感じたとき、認定経営革新等支援機関（税理士、公認会計士、中小企業診断士等）の力を借りて、資金繰り計画やビジネスモデル俯瞰図を作成する費用の2/3（上限25万円）が補助される。本格的な経営危機に陥る前の「予防的な相談」に使える点が特徴だ。

いずれの制度も、経営が行き詰まる前に活用することが重要だ。てるみくらぶのように問題が深刻化してからでは、補助金を受けること自体が困難になる。「まだ大丈夫」と思えるうちに、経営管理の仕組みを整えることが最大の防衛策となる。

（出典：中小企業庁「IT導入補助金」公式サイト、商工会議所「小規模事業者持続化補助金」公式サイト、中小企業庁「早期経営改善計画策定支援事業」）