前澤友作｜「ファッションはネットで売れない」時代にZOZOTOWNを作った男の異常な確信

前澤友作は1975年、千葉県鎌ケ谷市生まれ。早稲田実業学校高等部を卒業後、大学には進学せず、バンド活動に没頭する道を選んだ。ドラムを担当したハードコアバンド「Switch Style」は、1990年代後半の日本のハードコアシーンでは知る人ぞ知る存在だった。

バンド活動と並行して前澤が始めたのが、輸入レコード・CDの通信販売だ。アメリカに渡り、現地のレコード店やディストリビューターからCDを仕入れ、自宅でカタログを手作りして郵送。注文を受けたら梱包して発送する。ライブ会場の物販ブースでも手売りした。1998年、この個人商店を法人化して有限会社スタートトゥデイを設立。実家の6畳間が「本社」だった。

転機はインターネットの登場だ。カタログの印刷費がかかりすぎると感じていた前澤は、1999年にオンラインショップを開設。紙のカタログでは月に数十万円かかっていた印刷・郵送コストがゼロになった。しかも、紙面の制約がなくなり、取扱商品を一気に拡大できる。前澤はこの瞬間、インターネット通販の破壊力を直感的に理解した。

前澤の商売の原点は明確だ。「自分が好きなものを、同じ趣味の人に届けたい」。ハードコア音楽というニッチな世界で、アメリカから仕入れた「ここでしか買えないCD」を手売りする。その延長線上に、日本最大のファッションECが生まれることになる。

（出典: Wikipedia「前澤友作」、Wikipedia「ZOZO」）

CDの通販で手応えをつかんだ前澤が次に目をつけたのが、ファッションだった。自身がストリートファッションの愛好家であり、音楽と同じく「好きなもの」を商材にしたいという欲求が自然な流れでそこに向かわせた。

2000年、セレクトショップ型のオンラインストアを開始。2004年12月には、複数のアパレルブランドが出店するファッションECモール「ZOZOTOWN」をオープンする。しかし、当時のアパレル業界の反応は冷淡だった。

ブランド側の抵抗は根強かった。ECに出店することは「ブランド価値の毀損」と見なされ、特にデザイナーズブランドは「安売りサイトに並べたくない」と拒否反応を示した。百貨店との関係が悪化することを恐れるブランドも多かった。

前澤はこの壁を、一つひとつ手作業で壊していった。ブランドのオフィスに直接出向き、ZOZOTOWNのコンセプトを説明する。「値引きは一切しない。ブランドの世界観を壊さない。商品写真は自社スタジオで最高品質のものを撮る」。この約束を愚直に守り続けたことが、ブランドの信頼を少しずつ勝ち取っていった。

ZOZOTOWNが他のECサイトと決定的に違ったのは、商品撮影へのこだわりだ。すべての商品を自社の撮影スタジオ「ZOZOBASE」で撮影し、統一されたトーンで掲載する。モデルの身長・体型を明記し、着用感が伝わるようにする。商品説明も自社スタッフが書き直す。この「コンテンツの品質管理」は、前澤が輸入CDのカタログを一枚一枚手書きしていた時代の延長線上にあった。

（出典: ダイヤモンド・オンライン「ZOZO前澤社長の経営哲学」、Wikipedia「ZOZOTOWN」）

前澤の経営哲学は、一貫して「好き」を起点にしている。スタートトゥデイという社名自体が「今日という日をスタートに」という意味であり、毎日を楽しむことが企業理念の根幹にあった。

ZOZOの社内文化は、アパレル業界はおろか、IT業界の常識からも外れていた。

「好きなことしかやらない」という姿勢は、事業の取捨選択にも表れている。ZOZOTOWNはファッション専門ECに徹し、Amazonや楽天のように「何でも売る」方向には進まなかった。「ファッションが好きな人が、ファッションを楽しむ場所」——この軸がブレなかったことが、ブランド側からの信頼を決定的なものにした。

前澤自身の言葉がある。

この言葉を単なるポジティブ思考と片付けるのは簡単だ。しかし、前澤の場合、「好き」がそのまま事業の差別化要因になっていた。ファッションが好きだから、商品写真の品質に妥協しない。音楽が好きだから、CDカタログの手書きコメントに魂を込める。好きだから細部にこだわる。こだわるからユーザーがつく。ユーザーがつくからブランドが集まる。この好循環の出発点は、常に「好き」だった。

（出典: 東洋経済オンライン「前澤友作CEO インタビュー」）

前澤の「異常な確信」は、数字によって裏付けられていく。ZOZOTOWNの成長は、日本のEC業界においても異例のスピードだった。

2007年のマザーズ上場時、前澤は32歳。輸入CDの手売りから始めてわずか9年で上場を果たした。その後も成長は加速し、ZOZOTOWNは日本のファッションEC市場で圧倒的なシェアを獲得する。

成長の鍵は、「送料無料」「ツケ払い」「即日配送」といったユーザーファーストの施策を次々と打ち出したことにある。特に2016年に導入した「ツケ払い」（支払いを2か月後まで猶予）は、若年層の購入ハードルを劇的に下げた。「ファッションを楽しむ障壁をなくしたい」という前澤の思想が、ビジネスモデルのイノベーションに直結していた。

2018年時点で、ZOZOTOWNの年間購入者数は約800万人、出店ブランド数は7,500以上。「ファッションはネットで売れない」という常識は、完全に過去のものになった。

（出典: Wikipedia「ZOZO」、ZOZO IR情報）

前澤の「異常な確信」には、暴走と呼ぶべき局面もあった。

2017年11月、前澤は記者会見で「ZOZOSUIT」を発表した。全身にセンサーが埋め込まれた採寸用ボディスーツで、自宅で体型を計測し、そのデータに基づいてジャストサイズの服を届ける——という壮大な構想だった。「サイズが合わないから買えない」というEC最大の弱点を、テクノロジーで解決するという発想自体は正しかった。

しかし、最初に発表された伸縮センサー方式のZOZOSUITは量産に失敗。急遽、ドットマーカー方式に切り替えて約100万着を無料配布したが、計測精度にばらつきがあり、ZOZOSUITのデータに基づいて開発されたプライベートブランド「ZOZO」は不振に終わった。2019年1月、PBの縮小が発表される。

同時期、前澤は個人としても大きな賭けに出ていた。2018年9月、SpaceXの月周回旅行「dearMoon」プロジェクトの乗客として名乗りを上げ、推定100億円超ともいわれる費用を負担すると発表。Twitterで100万円を1,000人に配る「お年玉企画」を実施し、フォロワー数は一時1,000万を超えた。

しかし、これらの派手な動きは株式市場からは冷ややかに見られた。ZOZOの株価は2018年7月の高値4,875円から、2019年7月には1,621円まで急落。時価総額は約1兆円以上が消えた。PBの失敗、社長の個人的な散財、経営の焦点のブレ——投資家が懸念したのはこの三点だった。

2019年9月、前澤はZOZOの社長を退任し、保有株式の大半をヤフー（現LINEヤフー）に売却。売却額は約2,400億円。自ら育てた会社を手放す決断だった。

（出典: 日本経済新聞「前澤氏、ZOZO社長退任」2019年9月、Wikipedia「ZOZOSUIT」）

ZOZO退任後の前澤は、情熱の矛先を次々と変えていった。

2021年12月、前澤はロシアのソユーズ宇宙船で国際宇宙ステーション（ISS）に12日間滞在した。日本の民間人としては初のISS長期滞在であり、滞在中はYouTubeで宇宙からの生配信を行った。宇宙旅行の総費用は非公表だが、推定50億円以上とも報じられている。

2023年には「お金配り」のプラットフォーム化を試み、株式投資型クラウドファンディングサービス「KABU&（カブアンド）」を発表。2024年11月にサービスを開始し、電気・ガス・通信などのインフラサービスを提供する代わりに、利用者にカブアンドの株式引換券を配るというモデルを打ち出した。

一方で、月旅行プロジェクト「dearMoon」は2024年6月に中止が発表された。SpaceXのStarshipの開発遅延が主因とされるが、前澤自身が資金面での負担に限界を感じた可能性も指摘されている。

前澤の軌跡を振り返ると、「好き」に全力で突っ込む→成功する→暴走する→修正するというサイクルが繰り返されている。輸入CDの手売りからZOZOTOWNを作り、ZOZOSUITで暴走し、退任して新たな「好き」に向かう。このサイクルの原動力は、常に「異常な惚れ込み」だ。

（出典: Wikipedia「前澤友作」、カブアンド公式サイト）

前澤がZOZOTOWNで証明したのは、「ネットで売れないとされていたものが、やり方次第で売れる」ということだった。2020年代、コロナ禍を経て、あらゆる業種でEC化・DX（デジタルトランスフォーメーション）が加速している。中小企業のEC導入・DX推進を後押しする補助金制度は充実している。

IT導入補助金

（出典: IT導入補助金 公式サイト）

小規模事業者持続化補助金

（出典: 中小企業庁 公募要領）

ものづくり補助金（省力化・デジタル枠）

（出典: 創業手帳「ものづくり補助金」）