松尾雅彦（カルビー）｜「ポテトチップスが棚でホコリをかぶる」現実への怒りが生んだ製造年月日刻印という革命

松尾雅彦は1941年（昭和16年）、広島県広島市に生まれた。父・松尾孝（まつお・たかし、1912-2003）はカルビーの創業者で、戦後間もない1949年（昭和24年）に「松尾糧食工業」を設立し、食糧難の時代に飴菓子や栄養食品の製造から事業を始めた。「カルビー」という社名は、骨を作るカルシウム（Calcium）と元気を作るビタミンB1（Vitamin B1）を組み合わせた造語だ。戦後の栄養不足に苦しむ日本の子どもたちに、おいしく食べられる形で栄養を届けたい——孝のこの思いが、カルビーの企業DNAになった。

1955年、孝は「あられ」の製造でヒット商品を出し、1964年には「かっぱえびせん」を発売する。「やめられない、とまらない」のキャッチコピーで知られるこのスナック菓子は、瀬戸内海産の小エビをまるごと練り込んだ独自製法で、瞬く間に国民的菓子となった。父・孝の「食材の本物の味を活かす」という思想が、カルビーのものづくりの基本姿勢として根づいた時期だ。

雅彦は同志社大学を卒業後、家業であるカルビーに入社した。1967年、26歳の頃から経営の現場に関わり始め、米国・ハーバード・ビジネス・スクールの経営者向けプログラム（AMP: Advanced Management Program）に留学する機会を得る。当時、米国はすでに巨大な食品流通システムを築き上げており、フリトレー（Frito-Lay）をはじめとするスナック企業がポテトチップスを全米に行き渡らせていた。米国留学で松尾雅彦が痛感したのは、「日本の食品流通はまだ近代化されていない」という現実だった。

父・孝が築いた「栄養を届ける」という理念を、流通と品質保証の領域でどう進化させるか——松尾雅彦の経営者としての宿題は、ここから始まった。

（出典: カルビー株式会社「カルビーの歴史」、Wikipedia「カルビー」）

1975年（昭和50年）、カルビーは「カルビーポテトチップス」を発売した。当時の日本でもポテトチップスは存在したが、それは輸入品や小規模メーカーの商品で、価格も高く、品質も安定していなかった。松尾雅彦が米国留学で見たフリトレーの「Lay's」のように、全国どこでも同じ品質のポテトチップスを、手頃な価格で届ける——これが新事業の目標だった。

しかし日本でポテトチップスを大規模に作るには、決定的な問題があった。原料となるジャガイモの安定調達だ。米国ではポテトチップス用の専用品種を契約農家が大規模生産しているが、日本では事情が違う。日本のジャガイモは主食用・加工用が混在し、品種も収穫時期もバラバラ。スナック菓子用の専用品種を安定的に大量調達する仕組みは存在しなかった。

松尾はここで大胆な決断をする。北海道のジャガイモ農家との契約栽培を一から構築するのだ。「ポテトチップスに最適な品種を、最適な時期に、最適な量で作ってもらう」——これを実現するために、カルビーは農家と直接契約を結び、種芋の供給、栽培指導、買取保証までを一体で提供する仕組みを作り上げた。農家にとっては安定収入が保証され、カルビーにとっては高品質な原料が確実に手に入る。Win-Winの関係を成立させたこの契約栽培制度は、日本の食品メーカーが「原料調達まで踏み込む」事例の先駆けとなった。

1975年の発売初年度、カルビーポテトチップスは年間売上10億円を超えるヒットとなる。続いて1977年には「サッポロポテト」、1985年には「じゃがりこ」の前身となる商品開発も進み、カルビーは日本のスナック市場のトップランナーへと駆け上がっていった。

（出典: カルビー株式会社「カルビーの歴史」、Wikipedia「カルビー」）

1992年、松尾雅彦はカルビーの2代目社長に就任する。父・孝が築いた製造の基盤の上に、雅彦が乗り越えるべき課題が見えていた。それは「自分たちが心血を注いで作った商品が、店頭で時間と共に劣化していく」という現実だ。

松尾は社長就任後、自ら全国のスーパーマーケットを回り、自社商品の店頭状態を見て回った。地方の小さなスーパー、大都市のディスカウントショップ、デパートの食品売場——どこを訪れても、共通の光景があった。棚の奥で何カ月も売れ残ったポテトチップス袋だ。袋を取り上げて軽く握ると、ガサッと潰れる。本来パリパリと音を立てるはずのチップスが、湿気と酸化で粉のように崩れていた。

当時の食品業界の常識は、「賞味期限を切らさなければ何カ月でも売る」というものだった。流通の現場では、新しい商品を手前に、古い商品を奥に並べる「先入れ先出し」のルールも徹底されておらず、客は袋を裏返して賞味期限を見ないと、何カ月前に作られた商品かわからなかった。「賞味期限内」と「おいしい状態」はまったく別物だ——松尾はそう考えた。

ポテトチップスのような油脂を使ったスナックは、開封前でも時間とともに油脂が酸化し、風味が落ちる。製造から1カ月以内に食べてもらえれば「カルビーの本当の味」が伝わる。だが2カ月、3カ月と経った商品が「カルビー」のロゴで売られている限り、ブランドの評価は確実に下がっていく。「店頭で古くなった商品を売っているのは、自分たちで自分たちのブランドを毀損している行為だ」——松尾の怒りはここに向かった。

（出典: カルビー株式会社「カルビーの歴史」、カルビー株式会社 公式サイト）

松尾雅彦が下した決断は、業界の常識を真正面から覆すものだった。カルビーの全スナック菓子に、製造年月日を明確に刻印する——1990年代、これは日本のスナック菓子業界では前例のない取り組みだった。

当時の食品表示は、賞味期限の記載が義務だったが、「いつ作られたか」は表示されていなかった。製造日を明示すれば、客は「古い商品」と「新しい商品」を一目で見分けられる。古い商品は売れ残り、メーカーは在庫リスクを負う。流通業者は「新しい商品ばかりを並べないと売れない」というプレッシャーを受ける。業界各社が「明示したくない」理由は明白だった。

しかし松尾の論理は逆だった。「製造年月日を明示すれば、客は安心して買える。古い商品が店頭で滞留しないように、流通の回転を速くする努力が業界全体に生まれる。結果として、客に届く商品は常に新鮮になり、ブランド価値は上がる」——短期的には在庫処分の痛みがあっても、長期的にはカルビーの競争力を高める。これが松尾の読みだった。

製造年月日刻印を実現するために、カルビーは生産ラインに刻印装置を導入し、流通段階での回転を加速させる仕組みを作った。さらに「製造から○カ月以内のものだけを店頭に並べる」という鮮度基準を社内で定め、回収・差し替えの体制も整備した。流通業者・小売業者との交渉は難航したが、「鮮度を打ち出すカルビー」というメッセージは、消費者に確実に届いた。

結果として、カルビーのポテトチップスは「いつ食べてもパリパリ」というブランドイメージを確立し、店頭での選好率が向上した。これに追随する形で、他のスナック菓子メーカーも製造日や賞味期限の表示を強化するようになり、日本の食品流通全体が「鮮度志向」へと舵を切った。松尾雅彦の決断は、カルビー一社の取り組みを超えて、日本の食品業界の品質保証水準を引き上げた革命だった。

（出典: カルビー株式会社「カルビーの歴史」、Wikipedia「カルビー」）

製造年月日刻印は、単独の取り組みではなかった。松尾雅彦が目指したのは、「畑から棚まで」を一気通貫で品質保証する仕組みだ。その上流に位置したのが、契約栽培制度の本格化である。

カルビーは北海道を中心に、ジャガイモ農家との契約栽培の規模を年々拡大した。種芋の選定、栽培管理、収穫時期の調整、収穫後の貯蔵——これらすべてに技術指導員を派遣し、品質基準を共有した。農家にとっては「カルビー指定品種を作れば確実に買い取ってもらえる」という安心感があり、若手農業従事者の参入も促した。カルビーにとっては「望む品質のジャガイモが、望む時期に、望む量だけ手に入る」という競争優位を確立できた。

下流の流通改革も同時並行で進んだ。「先入れ先出し」の徹底、流通段階での在庫日数の短縮、卸・小売との情報共有——これらをひとつずつ仕組み化していった。製造日が刻印されているからこそ、流通の各段階で「どの商品が古いか」が一目でわかり、回転の遅い店舗には改善要請が出せる。データに基づいた流通管理が可能になったのだ。

松尾雅彦が社長を務めた1992年〜2005年の13年間、カルビーは品質保証と原料調達の両面で日本の食品メーカーの先頭に立ち続けた。「畑から棚まで」を自社で設計するこの姿勢は、後にカルビーが上場（2011年）し、海外展開を加速する際の最大の武器となった。2024年3月期の売上2920億円、ポテトチップス国内シェア約70%という現在の地位は、松尾雅彦が1990年代に種をまいた「鮮度と原料へのこだわり」の延長線上にある。

（出典: カルビー株式会社「カルビーの歴史」、カルビー株式会社 公式サイト）

松尾雅彦の経営哲学の核心は「業界の常識への徹底的な疑い」と「畑から棚までの一気通貫設計」の2つだ。「賞味期限内なら売っていい」という業界の常識を疑い、製造日を刻印することで自社にも痛みを伴う改革を断行した。「原料は買ってくるもの」という発想を超え、契約栽培で農家と共創する仕組みを築いた。「流通は卸に任せるもの」という慣習を破り、店頭の鮮度まで自社の責任範囲として設計した。

この姿勢は中小企業経営者・個人事業主にとっても学びが多い。自社製品が顧客の手に届くまでの「最後の一マイル」で、本当に望む品質が保たれているか。原料調達は受け身でいいのか。流通の中で自社ブランドはどう毀損されているか——松尾の問いかけは、規模を問わず製造業・食品業に普遍的に当てはまる。

特に注目したいのがものづくり補助金と事業再構築補助金の組み合わせだ。松尾雅彦が1990年代に手がけた「製造年月日刻印装置の導入」は、まさにものづくり補助金が想定する「製造プロセスの高度化」の典型例だ。中小食品メーカーが品質保証体制を強化する設備投資に対して、補助率最大1/2・補助上限1250万円（一般型）で支援が受けられる。

また、契約栽培への踏み込みは事業再構築補助金のサプライチェーン強靱化枠と親和性が高い。原料を「買う」だけでなく、農家との契約で「共に作る」関係を構築する取り組みは、近年の補助金制度が積極的に支援する領域だ。松尾雅彦が30年以上前に実践した「畑から棚まで」の発想は、現代の補助金制度の理念とぴったり重なる。あなたの事業のサプライチェーンにも、自社で再設計すべき領域が眠っていないか——その問いから始めてみてほしい。

（出典: 中小企業庁 ミラサポplus「人気の補助金」）