Forever 21｜韓国系移民夫婦が築いた年商40億ドルのファストファッション帝国が破産した理由

Forever 21の物語は、1981年に韓国からロサンゼルスへ移住したチャン夫妻のスタートに遡る。ドゥウォン・チャンは3つの仕事を掛け持ちし、ガソリンスタンドの店員、清掃員、コーヒーショップの店員として早朝から深夜まで働いた。妻のジン・スックは美容師として家計を支えた。そんなチャンが、ガソリンスタンドで働いている間に気づいたことがあった。「高級車に乗ってくる客は皆、衣料品業界の人間だ」——衣料品ビジネスにチャンスがあると直感した彼は、3年後の1984年、夫婦が貯めた11,000ドルを元手にロサンゼルスのハイランドパークに84平米の小さな衣料品店を開いた。これが現在のForever 21の原型である。

当初の店名は「Fashion 21」だった。チャン夫妻は韓国系のサプライヤーから安価な衣料品を仕入れ、ヒップでトレンディなデザインを若い女性向けに低価格で販売した。初年度の売上は35,000ドルだったが、翌年には70万ドルに拡大。翌年売上を20倍に伸ばす急成長は、ロサンゼルスのファッション業界で話題となり、同社の名は瞬く間に知れ渡った。

1989年までに、Forever 21（当時はまだFashion 21を名乗っていた）は11店舗まで増え、ロサンゼルス圏のショッピングモールを中心に出店を加速させた。「6週間ごとに新店舗をオープンする」というハイペースな出店戦略がこの時期に確立された。家族経営の小さな衣料品店から、フランチャイズ的な急成長企業へと脱皮していく時期だった。

出典: Wikipedia Forever 21 / Forbes「Forever 21 Founders: From Korean Immigrants to Retail Billionaires」 / LA Times「Forever 21's founders started with nothing」

1990年代から2000年代にかけて、Forever 21はファストファッションの代表ブランドとして世界的に拡大した。社名を「Forever 21」に統一し、巨大な旗艦店を米国の主要モールに次々と出店した。「Fast、Fun、Affordable」——速く、楽しく、手頃な価格で——というコンセプトは、Z世代以前の若年女性層に圧倒的に支持された。スペインのZara（インディテックス）やスウェーデンのH&Mと並ぶ「世界三大ファストファッション」のひとつとして地位を確立していた。

急拡大の象徴的な動きが、2009年のニューヨーク・タイムズスクエア店のオープンだ。タイムズスクエアという世界屈指の一等地に約8,300平米の旗艦店を構え、観光客と地元の若者の両方を取り込んだ。米国国内では2010年代前半までに約500店舗、世界全体では57カ国・800店超まで店舗網を広げた。日本にも2009年に進出し、原宿・新宿・心斎橋などの中心地に旗艦店を出店、若年層の高い支持を得た。

しかし、急成長の影で潜在的なリスクも積み上がっていた。ひとつは大型店舗（メガストア）戦略への過度な依存だ。Forever 21は競合のH&MやZaraと比較しても圧倒的に大きい店舗（多くが2,000〜8,000平米級）を選好した。賃料負担は重く、年間の家賃コストは固定費として経営を圧迫し続けた。もうひとつはカナダ・アジア市場の収益性だ。海外展開のスピードは速かったが、各市場での収益性が確保される前に次の市場へ拡大していくパターンが繰り返され、累積した海外赤字が本国の利益を侵食する構造に陥っていた。

さらに、Forever 21は知的財産権を巡る訴訟を多数抱えていた。著名デザイナーやブランドからデザイン盗用を訴えられたケースが報じられ、累計で50件以上の訴訟が起こされたと言われる。「速さ」と「安さ」の追求が、デザインのオリジナリティを犠牲にしているという批判は、ブランドイメージにじわじわとダメージを与えていた。

出典: Bloomberg「Forever 21's Founders Lose Billionaire Status」 / Wikipedia Forever 21 / WWD「Forever 21 Bankruptcy: How the Fast-Fashion Giant Fell」

Forever 21の凋落を決定づけたのは、外部環境の急変だった。2010年代半ば以降、ファストファッション業界の競争環境は劇的に変化した。最大の変化は、中国系の超ファストファッションブランドSHEIN（シーイン）の台頭だ。SHEINは「ウルトラファストファッション」と呼ばれ、デザインから商品化までを数日で完結させる驚異的なスピード、極限まで圧縮された価格、SNSとインフルエンサーを軸にしたマーケティングで、Z世代を一気に取り込んだ。Forever 21の「6週間サイクル」は、もはや「遅い」存在になっていた。

従来のライバルであるZaraやH&Mも、デジタル戦略を強化し続けていた。Zaraは2010年代に入ってからEC事業を本格化させ、リアル店舗とECの在庫を統合するオムニチャネル戦略を推進した。H&Mはサステナビリティと多ブランド戦略でブランドポジショニングを差別化した。これに対し、Forever 21はEC化が大きく遅れた。同社の売上に占めるEC比率は、2019年時点でも全体の16%程度にとどまり、競合のZaraやH&Mと比較して半分以下の水準だった。

Forever 21は経営立て直しのために、新ブランド展開（コスメブランド「Riley Rose」、男性向け「21 Men」など）に挑戦したが、いずれも短期間で撤退に追い込まれた。新規市場・新規ブランドへの分散投資は、本業のテコ入れができないまま広がるばかりで、経営資源を消耗させた。本来であれば、EC強化やデータ活用を軸とした既存事業の刷新に注力すべき局面で、創業家経営の硬直性がスピーディな意思決定を妨げたと指摘されている。

2018〜2019年にかけて、Forever 21の業績は急速に悪化した。米国国内の同店売上は二桁減を記録し、海外市場では中国・欧州・カナダの大半が赤字。「アジアの成長市場で稼ぎ、米国の不振を補う」というシナリオは崩壊し、すべての地域で同時に苦戦するという最悪のシナリオが現実化した。

出典: Reuters「Forever 21 files for bankruptcy, to exit most international markets」 / CNN Business「Forever 21 bankruptcy: How fast fashion failed」 / WWD「Forever 21 Bankruptcy: How the Fast-Fashion Giant Fell」

2019年9月29日、Forever 21はデラウェア州連邦倒産裁判所にChapter 11（連邦倒産法第11章）の適用を申請した。負債総額は数十億ドル規模、債権者は10万人以上にのぼると報じられた。チャン夫妻にとって、35年間家族経営で築いてきた帝国の経営権を初めて手放す瞬間だった。破産申請のタイミングで、Forever 21はカナダ・日本を含む海外40カ国超からの撤退を発表。日本市場からも2019年10月末までに全店舗を閉鎖し、撤退した。米国国内でも約350店舗のうち200店舗超を順次閉鎖する計画が示された。

2020年2月、Chapter 11手続きを通じてAuthentic Brands Group（オーセンティック・ブランズ・グループ／ABG）、Simon Property Group（サイモン・プロパティ・グループ）、Brookfield Property Partners（ブルックフィールド・プロパティ・パートナーズ）の3社連合が、約8,100万ドル（約88億円）でForever 21のブランドおよび事業資産を取得した。Simon Property GroupとBrookfieldは米国最大手のショッピングモール運営会社であり、自社モールのアンカーテナントを失わないために、自ら買収側に回るという異例の動きを取った。ABGはJuicy Couture、Aéropostale、Brooks Brothersなど多くの破綻ブランドを再生してきたブランドマネジメント企業だ。

新体制下のForever 21は、米国国内店舗を約200店まで縮小し、EC・モバイルアプリ強化、ブランドライセンス事業の拡大という新たな路線で再建を図った。皮肉なことに、2023年8月にはABGがSHEINと戦略的提携を結び、SHEINのプラットフォーム上でForever 21商品を販売する取り組みも始まった。「ファストファッション帝国を滅ぼした宿敵」と手を組むという衝撃的な動きだったが、これによりオンライン販売チャネルの再構築を加速させる狙いがあった。

しかし、再建の道は険しかった。2025年3月、Forever 21（米国事業を運営するF21 OpCo）は再び破産申請を行ったと報じられた。2回目のChapter 11申請であり、SHEINやTemuといった中国系超低価格EC勢力の攻勢、米国モール経済のさらなる衰退、関税政策の影響などが重なり、再建路線も限界に達した形だ。ブランドそのものはABGが引き続き保有し続けているとされるが、米国国内店舗のさらなる閉鎖が進行している。

出典: Reuters「Forever 21 files for bankruptcy, to exit most international markets」 / Reuters「Authentic Brands, Simon, Brookfield to buy Forever 21 for $81 million」 / BBC「Forever 21 files for bankruptcy again as fast fashion rivals dominate」 / CNBC「Forever 21 operator files for bankruptcy a second time」

Forever 21の事例は、規模を問わず急成長を志向する経営者にとって、極めて重要な教訓を含んでいる。一介の移民夫婦が30年で年商40億ドル超の世界企業を築き上げた成功の側面と、その急拡大が招いた失敗の側面は、表裏一体のものとして理解する必要がある。

出典: Harvard Business Review「Why Forever 21 Failed」 / BBC「Forever 21 files for bankruptcy again as fast fashion rivals dominate」

Forever 21が直面した「リアル店舗中心モデルの限界」「EC・DXへの転換投資の必要性」「急拡大期の固定費負担」は、日本の中小小売業・アパレル企業にも共通する課題だ。国はこうした事業転換やデジタル化を後押しするための補助金制度を用意しており、財務に余力があるうちに活用を検討する価値がある。

Forever 21の教訓を踏まえると、日本の小売・アパレル中小企業がまず検討すべきは「新事業進出補助金」と「IT導入補助金」だ。

新事業進出補助金は、従来の事業モデルから大きく転換する際に幅広い投資を補助する制度だ。リアル店舗中心からECやD2C（直販）への転換、卸売中心からブランド直販への転換、店舗内サービスから定期サブスクリプションモデルへの移行など、業態変革に活用できる。Forever 21に欠けていたのは「本業がピークのうちに次のモデルを準備する」発想だった。業績が悪化してから新事業に取り組むのでは間に合わない。健全な財務のうちに、新事業進出補助金で次の柱を立ち上げることが、生き残りの分岐点になる。

IT導入補助金は、ECサイト構築・POSシステム導入・在庫管理システム・顧客データ基盤整備といった、デジタル化の基礎投資に活用できる。Forever 21はEC比率16%という遅れが致命傷になった。日本の中小アパレル・小売でも、自社ECとリアル店舗の在庫を統合するオムニチャネル化が急務だ。IT導入補助金は「最初の一歩」のハードルを下げる制度として、優先度が高い。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金