いきなり！ステーキ｜2年で500店舗まで急拡大したペッパーフードサービスがカニバリと社長メッセージで失速するまで

ペッパーフードサービスは、創業者・一瀬邦夫が1985年に設立した外食企業で、看板業態は鉄板で熱した米と肉を提供する「ペッパーランチ」だった。低価格・スピード提供を武器に、フードコートやロードサイドで全国展開を進めていた。しかし2010年代に入り、外食市場は飽和に近づき、新しい切り口の業態が求められていた。

2013年12月、一瀬は東京・銀座4丁目に「いきなり！ステーキ」1号店をオープン。コンセプトは明快で、「立ち食いカウンターで、グラム単位で量り売りされる分厚いステーキを、リーズナブルな価格で素早く食べる」というもの。回転率の高い立ち食いスタイルと、肉好きの男性ビジネスマンに刺さる量り売りのワクワク感が組み合わさり、開店直後から行列が絶えなかった。1号店は月間売上が当初予測を大きく上回り、すぐに2号店、3号店の計画が動き出した。

2014年から2016年にかけて、いきなり！ステーキは首都圏を中心に出店を加速させた。2014年末には約30店、2015年末には約80店、2016年末には約120店と、毎年倍々ペースで拡大していった。立ち食い業態は通常の飲食店より客席密度が高く、坪あたり売上が大きいため、ロードサイド・駅前・商業ビル内など多様な立地に展開しやすかった。

株式市場の評価も急上昇した。2017年から2018年にかけて、ペッパーフードサービスの株価は一時8,000円台を超え、時価総額は1,000億円規模に膨らんだ。低価格・高回転・量り売りという3つのキーワードが「これまでにない外食モデル」として注目され、メディアでも頻繁に取り上げられた。一瀬は外食業界の風雲児として講演やテレビ出演を重ね、ブランドの顔として前面に出続けた。

出典: ペッパーフードサービス 公式 沿革 / Wikipedia いきなり！ステーキ / 日経「ペッパーフード、東証1部に指定替え」（2017年）

2017年から2018年にかけて、いきなり！ステーキの出店ペースはさらに加速した。2017年末には約190店、2018年末には約400店、そして2019年初頭には約500店に達したと報じられている。わずか5年余りで、ゼロから全国規模の500店舗チェーンを構築したスピードは、日本の外食業界でも前例のないレベルだった。

急速な出店を支えたのは、本部主導の標準化されたオペレーションだった。立ち食いカウンターと鉄板、量り売り用の計量カウンター、肉のカット担当者という固定パッケージで、出店から開業までの期間を短縮できた。また初期投資が比較的少なく、回収期間が短いことから、社内では「とにかく出店を増やせば利益が積み上がる」という前提が共有されていった。

しかし、この急拡大の裏側で、深刻な問題が静かに進行していた。同じエリアに同じ業態を集中出店すれば、顧客は分散する——いわゆるカニバリゼーション（共食い）の兆候だ。都心では1駅に2〜3店舗、ロードサイドでは数キロ圏に複数店舗という配置も珍しくなく、新規顧客の獲得よりも既存顧客の取り合いが進んでいた。出店スピードを最優先したマネジメントは、この警戒信号を見逃した。

さらに肉の仕入れコストも上昇していた。米国産・豪州産の牛肉価格は世界的に上がり続けており、量り売りで「分厚く」「グラム単位で安く」を強調したいきなり！ステーキにとっては、利益率を直接圧迫する要因だった。値上げをすればコンセプトが揺らぎ、値上げをしなければ利益が出ない——このジレンマが、2019年に一気に表面化することになる。

出典: 東洋経済オンライン「いきなり！ステーキ大量閉店の真相」 / 日経「ペッパーフード、最終赤字171億円」（2020年）

2019年に入ると、いきなり！ステーキの既存店売上高は前年同月比でマイナスが続いた。1月以降、ほぼ毎月二桁減を記録し、夏には前年同月比マイナス30%を超える月も出てきた。新規出店で全体売上は維持されていたものの、店舗あたりの収益は明らかに悪化していた。新規出店で既存店の顧客を奪う「自社カニバリ」の典型的なパターンに陥っていた。

同時にメニュー戦略の迷走も目立った。立ち食いから着席型店舗への切替、ハンバーグメニューの導入、ライス無料サービスの開始など、コンセプトの揺らぎを感じさせる施策が相次いだ。「立ち食いでステーキを素早く」というシャープなブランドポジションは曖昧になり、利用客から見ると「結局、何が売りなのかわからない店」になりつつあった。

後に一瀬本人はメディアの取材に応じ、「お客様への感謝と現状を率直に伝えたかった」と説明したが、すでに既存店売上が急減していた状況での切実な訴えは、結果として顧客との距離をかえって広げる結果になった。ブランドの根幹である「客と店の信頼関係」が揺らいだ瞬間でもあった。

2019年12月期の決算では、不採算店舗の閉鎖と減損損失の計上が一気に進み、連結純損失は約171億円に達した。前期まで好調だった営業利益も大きく減少し、財務体力は急速に削られた。株価は最高値から10分の1以下に下落し、2018年に1部入りしたばかりだったペッパーフードサービスは、上場区分の見直し対象として注目されるようになった。

出典: 東洋経済オンライン「いきなり！ステーキ大量閉店の真相」 / ITmedia「いきなり！ステーキ「社長の手紙」が物議」（2019年） / 日経「ペッパーフード、最終赤字171億円」（2020年）

2020年に入り、ペッパーフードサービスは抜本的な改革を迫られた。2月の発表では、不採算店として74店舗の閉店を打ち出し、構造改革を本格化させる方針を明らかにした。立ち食い業態の見直し、メニューの絞り込み、人員配置の最適化など、短期間で複数の手を同時に打つ必要があった。

そこに新型コロナウイルスの感染拡大が追い打ちをかけた。2020年春以降、政府の緊急事態宣言や外出自粛要請により外食需要は急減した。特にビジネスマン中心の都心立地が多かったいきなり！ステーキは、テレワーク普及により昼の利用が激減。立ち食いという業態自体、感染防止の観点でも逆風となった。月次の既存店売上はさらに大きく落ち込み、閉店ペースは当初計画を上回って加速した。

その後も店舗整理は続き、いきなり！ステーキの店舗数はピーク時の約500店から、2020年代半ばには100店超まで縮小した。東証も区分見直しに動き、ペッパーフードサービスは1部から2部への降格、その後の市場区分再編で立ち位置を変えていった。株価はピーク時の数十分の一まで下落したまま長く低迷した。

創業者・一瀬邦夫は2020年に代表取締役の座を退き、息子の健作が経営の前面に立った。立て直しの方針として、立ち食いから着席型への完全移行、価格・メニューの見直し、グランドメニューのリニューアルなどが進められた。しかしブランドのピーク期に積み重なった「カニバリ」「社長メッセージ」「閉店ラッシュ」という負のイメージを覆すには、長い時間が必要となっている。

出典: 日経「ペッパーフード、ペッパーランチ事業を売却」（2020年） / 東洋経済オンライン「いきなり！ステーキ大量閉店の真相」 / ITmedia「ペッパーフード、74店閉店」（2020年）

ペッパーフードサービスの事例は、急成長を成し遂げた中小企業がそのまま陥りやすい落とし穴を、ほぼすべて凝縮している。事業のスケールが違っても、本質的に同じパターンは、フランチャイズ展開、多店舗化、複数事業展開を目指す中小企業のあらゆる場面で再現される。

出典: 東洋経済オンライン「いきなり！ステーキ大量閉店の真相」 / ITmedia「いきなり！ステーキ「社長の手紙」が物議」（2019年）

ペッパーフードサービスの失敗は、外食に限らず多店舗展開やフランチャイズ拡大を進める中小企業全般に通じる課題を含んでいる。国は、こうした拡大期・転換期の中小企業を支える補助金制度を複数用意している。

いきなり！ステーキの事例に照らすと、特に重要なのは「新事業進出補助金」と「中小企業省力化投資補助金」だ。

新事業進出補助金（事業再構築補助金の後継的位置づけ）は、既存業態が市場の変化や競合の激化で行き詰まったときに、別の業態・サービスへ転換するための投資を支える制度だ。立ち食いから着席型への転換、店内飲食からテイクアウト・デリバリー比率の向上、屋号変更を伴う業態リブランドなど、ペッパーフードサービスが直面したような転換に活用できる。業績が悪化してからではなく、好調なうちに次の業態を仕込んでおくことが、急落期の選択肢を広げる。

中小企業省力化投資補助金は、配膳ロボット・自動調理機・セルフ会計といった省人化機器の導入を支援する制度だ。外食業界の慢性的な人手不足は今後も続く見込みで、立ち食い業態のような「人件費を抑えた高回転モデル」が成立する前提も変化していく。人件費高騰と人手不足のなかで、出店ペースを落としつつ既存店の収益力を上げるなら、省力化投資は避けて通れない。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金