シアーズ｜全米最大百貨店がEC対応の遅れと財務工学経営で破産するまで

シアーズの歴史は1886年、ミネソタ州ノースレッドウッドの鉄道駅で時計を販売していた青年リチャード・W・シアーズが創業した「R.W. Sears Watch Company」に始まる。翌1887年にはシカゴへ移転し、時計修理工のアルバ・C・ローバックと組んで「Sears, Roebuck and Co.」を1893年に正式設立した。当初は時計と宝飾品を扱う通信販売業者だったが、徐々に取扱品目を広げていった。

1890年代後半に発行を始めた分厚い「シアーズ・カタログ」は、全米の農村部に暮らす人々にとって都市の商品を入手する唯一の窓口となった。衣料品、農機具、ミシン、ピアノ、さらには組立式の住宅キット「Sears Modern Home」まで、生活に必要なあらゆる商品をカタログから注文できる仕組みは、当時としては革命的な利便性を提供した。20世紀初頭のシアーズ・カタログは「米国の消費者の聖書」と呼ばれるほどの存在感を持った。

1925年にシカゴ郊外で初の実店舗をオープンすると、自動車の普及に伴って郊外型の大型店舗網を全米に拡大していった。1940〜60年代にかけては、家電量販店「Kenmore（ケンモア）」、工具ブランド「Craftsman（クラフトマン）」、自動車用品「DieHard（ダイハード）」など、シアーズ独自のプライベートブランドを次々と育てた。これらのブランドは品質と価格のバランスで全米の家庭に支持され、シアーズの収益の柱になった。

シアーズの強みは、単なる店舗網ではなかった。カタログ通販、実店舗、独自のクレジットカード、自社ブランド製品、保険（オールステート）、金融（ディーン・ウィッター）まで擁する一大コングロマリットとして、20世紀の米国消費社会のインフラそのものだった。1980年代の売上高は当時の為替で5兆円規模に達し、まさに小売の王者だった。

出典: Wikipedia「Sears」 / Britannica「Sears, Roebuck and Company」 / History.com「Sears Tower opens in Chicago」

1980〜90年代、米国小売業界の地殻変動が始まった。アーカンソー州の田舎町を拠点に拡大していたウォルマート（Walmart）が、徹底した低価格戦略と効率的な物流網で全米に大型店舗を展開し始めたのだ。ウォルマートは「Every Day Low Price（毎日が低価格）」を掲げ、シアーズが得意としてきた地方・郊外市場に直接乗り込んできた。

1989年、ウォルマートはついにシアーズを抜いて全米小売売上高の首位に立った。100年以上にわたって守ってきた王座が、創業からわずか27年の新興チェーンに奪われた瞬間だった。ウォルマートはサプライチェーンへの徹底的な投資、店舗運営の標準化、ITによる在庫管理など、シアーズが手をつけきれなかった領域で圧倒的な競争優位を築いていた。

シアーズの対応は後手に回った。1993年には100年以上続いた看板事業の「シアーズ・カタログ」発行を停止した。カタログ事業は赤字続きであり、コスト削減のためにやむを得ない決断だったが、皮肉なことに同時期にAmazonがインターネット通販を立ち上げていた。「通販」というフォーマットを米国に根付かせたシアーズが、ネット通販という新しい通販フォーマットの夜明けに自ら通販事業を畳んだのだ。カタログ通販の顧客データベースと物流ノウハウは、本来であればEC事業への移行の絶好の足がかりだったが、シアーズはその資産を捨てた。

2000年代初頭、Amazonが急成長を始めると、シアーズはさらに苦しい立場に立たされた。EC市場の波が来ていることは見えていたが、巨大な実店舗網と長年積み上げてきた百貨店オペレーションを抱えるシアーズにとって、EC投資への大胆な方向転換は容易ではなかった。「店舗を維持するか、ECに振り切るか」——この二者択一を先送りにし続けたツケが、後の経営を縛ることになる。

出典: Forbes「Sears: From Largest Retailer To Bankruptcy In 30 Years」 / Wikipedia「Sears」

2002年、ディスカウント百貨店のKmart（Kマート）が経営破綻し、Chapter 11を申請した。Kmartはウォルマートとの価格競争に敗れた典型例として米国小売業界の象徴的な失敗事例となった。このKmartの再生を主導したのが、ヘッジファンド「ESLインベストメンツ」を率いるエディー・ランパート（Edward S. Lampert）だった。ランパートはイェール大卒、ゴールドマン・サックス出身の金融エリートで、「次世代のウォーレン・バフェット」と称されたこともある投資家だ。

2003年にKmartは破産を脱出し、ランパートが筆頭株主・会長として実権を握った。そして2005年3月、KmartとSearsの合併が完了し、「Sears Holdings Corporation」が誕生した。取引額は約110億ドルとされ、ランパートが新会社の会長に就任した。同社は約3,500店舗、従業員約35万人を擁する全米3位の小売チェーンとなり、再びシアーズが小売業界の主役に戻るかと期待された。

しかしランパートの経営手法は、伝統的な小売業の常識とは大きく異なっていた。店舗投資や商品仕入れへの再投資を抑制し、潤沢なキャッシュフローを自社株買い戻し（バイバック）に振り向ける財務戦略を採った。2005〜2011年にかけてシアーズ・ホールディングスは累計で約60億ドルを超える自社株買いを実施したとされる。短期的には株価を押し上げ、株主には利益をもたらしたが、店舗の老朽化と陳列商品の魅力低下を加速させた。

2010年代前半には店舗内の照明を間引いて電気代を削減し、人員配置を削って人件費を抑え、設備修繕を後回しにした。結果として「シアーズの店舗は薄暗く、棚はスカスカで、商品は埃をかぶっている」という顧客体験が定着し、来店客数は加速度的に減少した。短期の利益確保のための節約が、長期のブランド価値を毀損するという典型的な負のスパイラルに陥っていた。

出典: Business Insider「Inside the decline of Sears」 / The Atlantic「The Death of Sears」 / Wikipedia「Sears Holdings」

2010年代を通じて、シアーズ・ホールディングスは赤字を垂れ流し続けた。2011年以降、同社は7年連続で営業赤字を計上し、累計損失は100億ドルを超えた。資金繰りを支えるために、ランパートはシアーズの優良資産を切り売りし始めた。2014年にはアウトドアブランド「ランド・エンド（Lands' End）」をスピンオフ、2017年には看板ブランドだった工具ブランド「クラフトマン（Craftsman）」をスタンレー・ブラック・アンド・デッカーに約9億ドルで売却した。

さらに、シアーズが保有していた優良な不動産物件は、ランパートが組成した不動産投資信託（REIT）「Seritage Growth Properties」に2015年に売却された。Seritageはランパート自身が大株主であり、シアーズはその後、自社が売却した店舗をSeritageから賃借する形で営業を続けた。事実上、シアーズの優良資産がランパートの関連会社に移転され、本体には借入金と老朽店舗が残されたという構図だ。これらの取引は後に株主代表訴訟の対象となり、2022年に1.75億ドルでの和解が成立した。

2019年2月、皮肉なことにランパート率いるESLが破産裁判所のオークションで約52億ドルでシアーズの一部資産を買収し、新会社「Transformco（トランスフォームコ）」を設立した。約425店舗と従業員約4.5万人を引き継ぎ、シアーズ・ブランドでの事業を継続することになった。多くの労働組合や債権者は「ランパートが自分の会社を破産させ、再び安く買い戻した」と強く反発したが、裁判所はこの売却を承認した。

Transformcoの運営下でも店舗閉鎖は止まらなかった。Amazon、ウォルマート、ターゲットなどとの競争に勝つ目処は立たず、2020年以降は新型コロナの影響もあって閉店ペースが加速。2024年時点でシアーズの実店舗は10店舗以下まで激減し、かつて全米3,500店舗を擁した小売の巨人は、その姿をほぼ完全に消した。Kmartに至っては、2024年に最後の本格店舗が閉鎖され、米国本土から実質的に消滅したと報じられている。

出典: CNBC「Sears files for Chapter 11 bankruptcy」（2018年10月） / The New York Times「Sears, the Original Everything Store, Files for Bankruptcy」 / Reuters「Sears chairman Lampert wins bankruptcy auction with $5.2 billion bid」

シアーズの転落は、米国の巨大企業に特有の話ではない。日本の小売・サービス業、そして製造業を含むあらゆる業種で、規模を問わず参考にできる教訓が詰まっている。

出典: The Atlantic「The Death of Sears」 / Harvard Business Review「How Sears Lost the American Shopper」

シアーズが直面した「実店舗中心モデルの限界」「EC・デジタルへの投資の遅れ」「業態転換の必要性」は、日本の小売・卸・サービス業の多くが共有する課題だ。国は、こうした業態転換やDX投資に取り組む中小企業を支援する補助金制度を用意している。

シアーズの教訓を踏まえると、特に重要なのは「事業再構築補助金 / 新事業進出補助金」と「IT導入補助金」の組み合わせだ。

事業再構築補助金（および後継の新事業進出補助金）は、既存事業の市場縮小に直面する中小企業が新分野・新業態に進出する際の投資を補助する制度だ。実店舗依存からECへのシフト、小売から卸・BtoBへの転換、対面サービスからオンラインサービスへの移行など、業態そのものを変える投資に活用できる。シアーズに欠けていたのは、本業が黒字のうちに次の業態への投資を始めることだった。事業転換は「やる前から正解が見えている」ものではないため、補助金を活用してリスクを下げながら早期に動き出すことが重要だ。

IT導入補助金は、ECサイト構築や顧客管理システム、POS・在庫管理、デジタルマーケティングツールの導入に活用できる。Amazon全盛の時代に小売業がEC化を進めないという選択肢はもはやないが、自前で大規模なEC基盤を構築するには相応の投資が必要だ。補助金を活用してECとリアル店舗の融合（OMO：Online Merges with Offline）を進めることで、シアーズが取れなかった「カタログ顧客のEC化」と同等の打ち手を、自社の規模で実現できる。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金