タピオカ店（一括）｜2019年の爆発的ブームはなぜ翌年に消えたのか

タピオカがブームになったのは、2019年が初めてではない。日本では第1次ブーム（1992年頃）、第2次ブーム（2013〜2015年頃）に続き、2018〜2019年に第3次ブームが到来した。過去2回のブームが比較的静かに収束したのに対し、第3次は規模・速度ともに桁違いだった。

火をつけたのはSNS、とりわけインスタグラムだ。色とりどりのタピオカミルクティーを手に持ったいわゆる「インスタ映え」写真が拡散し、「飲みながら歩く」というビジュアル消費がひとつの文化として若者に受け入れられた。LCCの普及で台湾旅行が手軽になり、現地でタピオカを体験した若者が帰国後に「日本でも飲みたい」と需要を喚起したことも追い風となった。

台湾発祥のブランド「ゴンチャ（Gong cha）」は2015年に日本上陸後、ブームとともに店舗を急拡大。2019年5月時点で国内31店舗を展開していた。「春水堂（チュンスイタン）」は2013年に日本1号店を出店し、タピオカミルクティー発祥の店として認知を高めた。両ブランドの成功を目の当たりにした事業者たちが、こぞって参入を始めた。

数字を見るだけで、当時の熱狂ぶりが伝わってくる。問題は、この熱狂が持続可能なビジネスの成長ではなく、一過性のブームへの乗っかりだったことだ。

（出典：財務省貿易統計、大阪税関「タピオカの輸入」2019年8月、JMR生活総合研究所「タピオカ市場調査」）

2019年にタピオカ専門店が急増した背景には、参入障壁の低さがある。一般的な飲食店との違いは明確だ。料理を提供するレストランは広い厨房、大型調理設備、火を扱う設備、十分な客席が必要だ。それに対して、タピオカ専門店は小型のドリンクスタンド1台があれば成立する。

テイクアウト専業であれば客席も不要で、5〜10坪の小さなテナントでも開業できる。フランチャイズに加盟すれば研修は数日〜数時間で完了するケースもあり、調理の技術的ハードルも低かった。初期投資はフランチャイズ加盟で250万〜860万円程度。一般的な飲食店開業費（1,000万〜3,000万円超）と比較すると、格段に安く始められた。

東京商工リサーチは当時の調査で「比較的少ない初期費用で参入できることも、タピオカ関連企業が急増している要因の一つ」と分析している。この「低い参入障壁」が、ブームという名の市場に事業者を大量に流れ込ませた。

しかし、参入障壁の低さは同時に競合の多さを意味する。2019年夏には、一本の通りにタピオカ専門店が複数並ぶ「過密出店」が都市部で頻発した。原宿・竹下通りだけで26店舗が競合する状況が生まれた。参入しやすい市場は、撤退も容易——この原則が、ブーム終焉とともに残酷な形で示されることになる。

（出典：東京商工リサーチ「タピオカ屋さん動向調査」2020年8月、フランチャイズWEBリポート各社情報）

2019年は後に「タピオカイヤー」と呼ばれることになる。ブームの震源地となった原宿・表参道エリアでは、人気店に1〜2時間待ちの行列が連日形成された。SNS上では「#タピオカ」「#タピオカミルクティー」のハッシュタグ投稿が急増し、タピオカを持って街を歩く写真が消費のトレンドを象徴した。

ブームは首都圏から全国に波及した。地方都市の商業施設やロードサイドにもタピオカ専門店が進出し、「地元にもついにタピオカ店が」というSNS投稿が相次いだ。タピオカの輸入金額は2019年上半期だけで15億円を超え、輸入量は近畿地方だけで前年同期比21.4倍という驚異的な数字を記録した。

ブームを支えたのは主に10〜20代の若い女性層だったが、男性や主婦層にも広がりを見せた。既存の飲食チェーン、コンビニ、さらにはスーパーまでがタピオカ関連商品を投入し、「タピオカ」というキーワードはあらゆるビジネスの集客装置として機能した。

ぐるなびが主催する「今年の一皿」にタピオカミルクティーが選出されたことが象徴するように、2019年は間違いなくタピオカの頂点だった。しかし、頂点はすでにブームの終わりの始まりでもある。「今年の一皿」に選ばれた食品が翌年以降に急落するというジンクスを、タピオカも例外なく辿ることになる。

（出典：ぐるなび「今年の一皿2019」、財務省貿易統計、大阪税関「タピオカの輸入 その後」2022年3月）

2019年秋から、ブームの失速サインは各所に現れていた。行列が短くなり、都心部の一部店舗で閉店が始まった。ブームの本質的な問題は「消費の飽和」にある。タピオカミルクティーはあくまでドリンクであり、毎日飲み続けるものではない。SNS映えという消費動機は、写真を撮って投稿した瞬間に完結する。一度ブームを体験した消費者が繰り返し来店する理由は薄く、新規顧客の獲得だけに依存したビジネスは必ず頭打ちを迎える。

2020年に入ると、新型コロナウイルスの感染拡大がブームの収束を加速させた。緊急事態宣言による外出自粛は、テイクアウト専業のタピオカ店にとって致命的だった。商業施設の閉鎖、観光客の消滅、若者の外出自粛——これらが重なり、ただでさえ下降しつつあった需要が一気に崩壊した。

タピオカの月間輸入量は、2019年8月の約2,600トンから2020年8月には約270トンまで急落した。実に10分の1以下だ。通年でも2019年の16,772トンから2020年は5,133トンへと約70%減少した。輸入量の減少は、市場の実態を如実に示している。

コロナが「ダメ押し」になったのは確かだが、本質的な問題はコロナの前からあった。SNSトレンドを消費動機とした業態は、トレンドが変われば顧客が消える。リピーターを育てる仕組みも、ブランドへの深い愛着も持たずに開業した多くの店舗にとって、ブームの終焉は事業の終焉でもあった。

（出典：財務省貿易統計、大阪税関「タピオカの輸入 その後」2022年3月、日本経済新聞「タピオカ、意外に粘り腰？」2020年2月）

ブームの象徴だった原宿・表参道エリアは、崩壊の象徴にもなった。2019年夏のピーク時に26店舗が軒を連ねていたタピオカ専門店は、2021年には18店舗が閉店。約7割の店舗が姿を消したことになる。原宿を歩くと、タピオカ店の跡地に入居した別業態の店が散見される光景が広がった。

閉店ラッシュは原宿だけにとどまらなかった。渋谷、新宿、池袋など都心の主要商業エリアで、ゴンチャ、ココ都可（Coco都可）、パールレディなどの有名チェーンですら一部店舗を撤退させた。地方都市では、オープンからわずか半年〜1年での閉店も珍しくなかった。

倒産・破産に至ったケースも現れた。タピオカドリンクFC「Chatime（チャタイム）」を展開していた株式会社プレディクトは破産手続きを開始し、負債総額は推定6億円。「comma tea（コンマティー）」を展開していた株式会社ティーカンパニーも東京地裁から破産開始決定を受けた。いずれもブームに乗じてFC展開を急拡大した後に、需要の急落と固定費の重さに耐えられなくなったケースだ。

一方で、明暗を分けたブランドも存在した。ゴンチャと春水堂は「タピオカ専門店」から「お茶カフェ」へのポジション転換を図り、タピオカ以外の茶飲料メニューを充実させることでブーム後も顧客を維持し続けた。ゴンチャはブーム後も店舗数を着実に増やし続けている。ブームに乗るだけでなく、ブームが去った後も選ばれる理由を持てるかどうか——生き残りの鍵はここにあった。

（出典：東京商工リサーチ「タピオカ屋さん動向調査」2020年8月、maonline「タピオカドリンクFCのプレディクトが破産」、流通ニュース「ティーカンパニー破産」2020年10月、FashionSnap「タピオカ屋は今」2021年6月）

同じタピオカ市場で戦いながら、生き残り店舗数を伸ばし続けたゴンチャの戦略は、失敗事例と対比する上で示唆に富んでいる。ゴンチャが「お茶カフェ」への転換を明示したのは2022年頃だが、その素地はブームのピーク時からあった。

第一に、タピオカをトッピングとして位置づけ、茶そのものをメイン商品にしていた点だ。ゴンチャの注文の約8割がタピオカトッピングを選択するが、それはあくまで「お茶にタピオカを加える」という体験だ。「タピオカを飲む」専門店とは発想が異なる。タピオカが流行らなくなっても、お茶は飲まれ続ける。

第二に、カスタマイズ性による体験価値だ。甘さ・氷量・トッピングを細かく選べる仕組みは、消費者が「自分だけの一杯」を作る楽しさを提供する。SNS映えだけでなく、味と体験による顧客満足を追求したことで、リピーターを育てることができた。

ゴンチャが証明したのは、ブームは入口であって、事業の本体ではないという事実だ。ブームを集客の機会として活用しながら、ブームが終わった後も顧客が戻ってくる理由を作り続ける——この視点を持てるかどうかが、フード・飲料業界における「ブーム後の生死」を分けた。

（出典：プレジデントオンライン「タピオカブーム終焉でもコロナ禍でも店舗数はどんどん増加…ゴンチャが根強い人気を誇るワケ」2022年10月、ITmedia「タピオカブーム去ったゴンチャ・春水堂、お茶カフェ掲げて再攻勢」2022年4月）

タピオカブームの興亡は、飲食業界を超えてあらゆる業種の経営者に刺さる教訓を含んでいる。ブームに乗ったビジネスが急成長した後に崩壊するパターンは、タピオカ以外にも繰り返し見られる。

1. ブームと市場を混同しない

ブームは一時的な需要の集中であり、持続的な市場とは異なる。タピオカの場合、「インスタ映え」という消費動機は一度体験すれば満たされてしまう。消費者の本質的なニーズ（美味しい飲み物、リラックスできる時間）があるかどうかを見極めてから参入するべきだった。ブームの数字だけを見て参入判断をすると、ピーク後の暴落に対応できない。

2. 参入障壁の低さは競合の多さを意味する

「簡単に始められる」ということは「簡単に競合も始められる」ということだ。タピオカ店のように初期投資が少なく参入しやすい業態では、ブームに乗って急増した競合が、ブーム後に一斉に価格競争を仕掛けてくる。自社の競争優位（立地、品質、独自性、顧客基盤）を持たずに参入すると、ブームが去れば選ばれる理由がなくなる。

3. リピーターこそが事業の資産

SNSで話題になって新規客が殺到することは、事業の成功ではなく事業の「チャンス」に過ぎない。成功は、その顧客を何度も戻ってくるリピーターに変換できて初めて実現する。顧客獲得コスト（CAC）は新規客を集め続けると無限に膨らむが、リピーターへの投資は積み上がる。タピオカ店の多くは新規客の吸引だけで事業設計していたため、ブームが去ると即座に収益が崩壊した。

4. ブームを「実験の機会」として使う

ゴンチャや春水堂が生き残れたのは、ブームを「実験期間」として使ったからだ。大量に来店した顧客のデータを収集し、好まれる味・体験・接客を学び、ブランドを進化させた。ブームは大規模な顧客インタビューの機会でもある。その機会を無駄にせず、ブーム後の事業モデルに活かせるかどうかが生死を分けた。

（出典：中小企業庁「中小企業白書」、ITmedia Business「ブーム終焉でも生き残る優良店の戦略」2020年）

タピオカブームのように、特定の業態が急速に縮小した場合、経営者には大きく2つの選択肢がある。「業態を転換して生き残る」か、「廃業して次の事業へ移る」かだ。前者を選ぶ場合、公的支援制度を活用することで転換コストを抑えられる。

事業再構築補助金（業態転換・新分野展開）

タピオカ店をお茶カフェへ転換する、ドリンク専業からフード+ドリンクの複合業態へシフトするなど、既存の業態からの転換を支援する。補助上限は中小企業で最大1,500万円〜7,500万円（申請類型・従業員規模による）、補助率は最大2/3。「業態転換」に当てはまる事例は過去にも採択されており、飲食業の業態変更にも対応できる。ただし2024年度以降は制度が見直されており、最新の公募情報を確認する必要がある。

小規模事業者持続化補助金（販路開拓・ブランド強化）

既存店舗を「タピオカ専門」から「本格台湾茶カフェ」などにリブランディングする際の広告・販促費、看板・内装の一部改修費などが対象になりうる。補助率2/3、補助上限は最大200万円（賃金引上げ枠等）。新しい業態コンセプトを地域に認知させるための施策に活用しやすい。

IT導入補助金（顧客管理・POSレジ導入）

リピーターを育てるには、顧客の来店履歴・好みを管理するCRMツールや、モバイルオーダーシステムが有効だ。IT導入補助金では、クラウドPOSレジ、顧客管理システム、デジタル会計ソフトの導入費用が補助対象になる。補助率最大3/4、補助額は最大450万円（インボイス枠）。「ブーム頼み」から「データ活用による顧客管理」へのシフトを後押しする。

重要なのは、経営が苦しくなる前に動くことだ。補助金は事業が継続していることを前提に申請するものであり、すでに資金ショートした状態では申請すら難しい。タピオカブームに限らず、特定のトレンドへの依存度が高いと感じた時点で、業態の多角化や次の打ち手への投資を始めることが、中小企業の生存率を高める。

（出典：中小企業庁「事業再構築補助金」公式サイト、商工会議所「小規模事業者持続化補助金」公式サイト、中小企業庁「IT導入補助金」公式サイト）