コダック｜デジタルカメラを世界で最初に発明した王者が、フィルムに固執して破産するまで

イーストマン・コダックの歴史は1888年に遡る。創業者のジョージ・イーストマン（George Eastman）は、ニューヨーク州ロチェスターで「ロールフィルムと家庭用カメラ」という当時としては革命的な組み合わせを商品化し、一般大衆に写真撮影を開放した。それまでの写真撮影は、ガラス乾板や薬品を扱う知識を要する「専門家の世界」だったが、コダックが発売した「KODAK No.1」は、ロールフィルムをあらかじめ装填した小型カメラで、誰でも100枚撮影できる仕様だった。撮影後はカメラごとコダックの工場に送り、現像・プリントを行ったうえで新しいフィルムを装填し直して返送する——という、現代の「サービスとしての商品」の原型ともいえるビジネスモデルだった。

このとき登場したキャッチコピーが「You press the button, we do the rest（ボタンを押すだけ、あとは私たちが引き受ける）」である。シンプルさを徹底的に追求した商品設計と、エンドユーザーの体験すべてを抱えるサプライチェーン。コダックは単なるカメラメーカーではなく、「フィルム・現像・プリント・印画紙」を垂直統合した独占的なプラットフォーマーとして、20世紀の写真産業そのものを定義した。

収益カラクリも極めて優れていた。コダックのビジネスは、カメラ本体を比較的安価に提供し、消耗品であるフィルムと印画紙、現像薬品を継続的に販売することで利益を生む「カミソリと替刃モデル」だった。フィルムの粗利率は驚異的に高く、特に1980〜1990年代にかけてコダックは安定した高収益企業として君臨した。1996年のピーク時には、売上高約160億ドル、従業員数は世界で約14万5000人にのぼった。本社のあるニューヨーク州ロチェスターは事実上の「企業城下町」であり、地域経済の柱でもあった。

出典: Wikipedia「Eastman Kodak」 / Wikipedia「イーストマン・コダック」 / Harvard Business Review「Kodak's Downfall Wasn't About Technology」

1975年12月、コダックのロチェスター研究所で、ひとつの試作機が静かに完成した。開発者の名はスティーブン・サッソン（Steven Sasson）。当時24歳、入社して間もない電気エンジニアだった彼は、上司から「電荷結合素子（CCD）でカメラが作れないか検討してくれ」という、ほぼ放任に近い指示を受けて開発に取り組んだ。その結果生まれたのが、世界初のデジタルカメラの試作機だった。

試作機のスペックは、現代の基準で見れば素朴の極みだった。重量は約3.6kg、解像度はわずか0.01メガピクセル（1万画素）、白黒のみ、画像1枚をカセットテープに記録するのに約23秒かかった。再生にはテレビモニターと専用のリーダー機器が必要だった。しかし、これが画期的だったのは「銀塩フィルムを使わずに、電子的に画像を撮影・記録・再生する」という、写真の歴史上はじめての構想を実際の機械として実証した点にある。

その後、コダックはデジタルイメージング関連で多数の基礎特許を取得した。1990年代には、デジタル画像処理・センサー・カラー処理アルゴリズム・印刷技術にわたる広範な特許ポートフォリオを保有し、業界でも有数の「特許大国」となっていた。皮肉なことに、これらの特許は、2000年代以降に他社のデジタルカメラ・スマートフォンメーカーから多額のライセンス収入をもたらすことになる。すなわち、コダックは「デジタル化が自社を滅ぼした」のではなく、「デジタル化の発明者でありながら、それを商業化する意思決定を遅らせた」のである。

1989年、コダックの内部では「将来の写真はデジタルになる」という認識が経営陣にも届いていた。しかしその時点で、フィルム事業の収益性が高すぎたため、自社の主力事業をディスラプト（破壊的に変革）する決断ができなかった。これは経営学でいう「イノベーターのジレンマ」の典型例として、現在も多くのビジネススクールで引用されている。

出典: NYTimes「First Digital Camera, Created in 1975, Sat on a Shelf」 / The New York Times「Steven Sasson, Who Built the First Digital Camera」 / Wikipedia「Steven Sasson」

1990年代、デジタルイメージング技術は急速に商品化が進み始めた。ソニー、キヤノン、ニコンといった日本メーカーが本格的にデジタルカメラ市場に参入し、富士フイルムもデジタルへの転換を加速させていた。コダックも数々のデジタルカメラ製品を投入してはいたが、その心臓部はあくまで「フィルム事業との共存」だった。たとえば1990年代に発売された「Photo CD」は、フィルムで撮影した画像をCDに変換するサービスであり、フィルムカメラを使い続けてもらうための延命策の意味合いが強かった。

2000年前後、デジタルカメラの普及が加速したとき、コダックは戦略を大きく揺り戻した。1990年代後半に投入したデジタル製品群が思うように利益を生まず、CEOのジョージ・フィッシャー（George Fisher）退任後、後継のダニエル・カープ（Daniel Carp）は「フィルム事業の最大化」へ舵を切り直した経緯がある。デジタル製品も提供しつつ、利益の柱はあくまでフィルムというハイブリッド戦略だった。しかしこの中途半端な姿勢が、デジタル市場における存在感の弱体化を招いた。

さらに2007年、iPhoneが登場したことで状況は決定的に変わった。スマートフォンのカメラ機能は急速に高性能化し、「カメラを持ち歩く必要性」そのものを消滅させた。専用のデジタルカメラ市場全体が縮小に向かうなかで、コダックはデジタルカメラとプリンタ事業でも安定した利益を出せず、累積赤字を膨らませていった。

富士フイルムが同時期、フィルム技術を医薬・化粧品・液晶フィルムなどの隣接領域に展開して再生に成功したのと対照的に、コダックは「写真」というドメインに留まり続けた。富士フイルムの古森重隆元会長は後の著書で「われわれはフィルムで培った技術を別の市場で生かしたが、コダックは写真という枠を超えられなかった」と指摘している。技術の応用範囲を広げる発想と、既存ブランドへの依存を捨てる勇気——その差が、両社の明暗を分けた。

出典: Harvard Business Review「Kodak's Downfall Wasn't About Technology」 / Forbes「How Kodak Failed」 / The Economist「The last Kodak moment?」

2000年代後半から2010年代初頭にかけて、コダックの財務は急速に悪化した。デジタルカメラ事業は競争激化で利益を生まず、本業のフィルム事業は市場縮小の一途をたどった。インクジェットプリンタ事業も、HPやキヤノンの圧倒的なシェアを切り崩せなかった。年金債務、退職者向け医療費負担、本社施設の維持コストといった「過去の繁栄の遺産」も、コダックの財務を圧迫し続けた。

2012年1月19日、イーストマン・コダックは米連邦破産法第11章（Chapter 11）の適用をニューヨーク州南部地区連邦破産裁判所に申請した。負債総額は約68億ドル、資産は約51億ドル。米国経済を象徴する企業の破産申請は、世界的なニュースとなった。Chapter 11は日本でいう「民事再生」に近い手続きで、事業を継続しながら再建を進める枠組みであるが、131年の歴史を持つ名門企業にとって屈辱的なステップであったことは間違いない。

2013年9月、コダックはChapter 11手続きを完了し、商用印刷・パッケージング・機能性素材を主軸とする「B2B特化型企業」として再出発した。一般消費者向けのフィルム・カメラ事業は大幅に縮小・売却され、フィルム事業自体も継続はしているものの、その規模はピーク時の数%程度に過ぎない。再出発後の従業員数は約8500人にまで縮小した——1996年のピーク時の約14万5000人と比較すると、約94%の削減である。

かつて世界中の家庭の冷蔵庫に貼られた写真はすべて「コダックの黄色い箱」のフィルムから生まれていた——その時代の終焉を象徴する破産劇だった。本社のあるロチェスターでは、コダックの縮小に伴って関連サプライヤーや小売店が次々と閉鎖し、地域経済そのものが激変した。「One Company Town（一社依存の街）」のリスクが、米国の中堅都市で現実化した事例としても語り継がれている。

出典: Reuters「Kodak files for bankruptcy」（2012年） / BBC News「Eastman Kodak files for bankruptcy protection」 / NYTimes「Kodak Files for Bankruptcy Protection」 / Reuters「Kodak sells digital imaging patents for $525 million」

コダックは技術力でも資金力でもブランド力でも、世界トップレベルの企業だった。デジタルカメラを世界で最初に発明した張本人でありながら、なぜ破産にまで追い込まれたのか。その失敗のパターンには、中小企業の経営者にとっても普遍的な教訓が詰まっている。

出典: Harvard Business Review「Kodak's Downfall Wasn't About Technology」 / Forbes「How Kodak Failed」 / 富士フイルム「Value from Innovation」

コダックが直面した「主力事業の市場消滅」「自己破壊的イノベーションへの躊躇」「技術応用範囲の拡張」といった課題は、多くの日本の中小企業にとっても他人事ではない。国は、こうした事業転換・新事業展開に取り組む企業を後押しするため、複数の補助金制度を用意している。

コダックの教訓を踏まえると、特に着目したいのは「新事業進出補助金」と「ものづくり補助金」だ。

新事業進出補助金は、既存事業から大きく異なる新分野・新市場へ進出する際に、設備投資・建物費・システム構築費・広告宣伝費といった幅広い経費を補助する制度だ。コダックと富士フイルムの分岐点は「写真フィルムというドメインに固執するか、技術の応用範囲を広げるか」だった。中小企業も、自社のコア技術を異業種に応用するチャレンジに、この補助金を活用できる。主力事業が好調なうちに次の柱を育てる——コダックに欠けていた発想を、補助金を背に実行に移すべきだ。

ものづくり補助金は、革新的な新製品・新サービスの開発や、生産プロセスの大幅な改善に使える制度だ。コダックがデジタルカメラの試作機を実用化・商業化できなかったように、新技術は研究段階で止まっていては意味がない。試作・量産設備・販売体制の整備までを一気に進めるための補助金として活用できる。とくに、自社が持つ独自技術を新分野の製品に落とし込むフェーズで効果を発揮する。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金 / 中小企業庁 事業承継・引継ぎ補助金