日本ビクター（JVC）｜VHS発明元がデジタル化に乗り遅れ、ケンウッドと統合するまで

日本ビクターの歴史は1927年9月13日、アメリカのThe Victor Talking Machine Companyの日本法人として設立されたことに始まる。蓄音機の輸入・販売から出発し、1930年代にはラジオ、テレビへと事業を拡張した。経営難の時期を経て、1954年に松下電器産業（現・パナソニック）の松下幸之助が支援に乗り出した。松下は「犬のマーク（ニッパー）のビクターのブランドを守りたい」という思いから、松下グループ傘下に置きながらも独立企業として存続させる道を選んだ。この判断が、のちのVHS開発を可能にした独自の組織文化の源泉となる。

日本ビクターの転機は1976年10月31日に訪れた。家庭用ビデオデッキ「HR-3300」の発売だ。開発の立役者は「ミスターVHS」と呼ばれた高野鎮雄（たかのしずお）と、プロジェクトリーダーの村瀬通三（むらせみちぞう）。彼らが生み出したVHSは、ソニーのベータマックスとの熾烈な規格戦争に挑んだ。勝負を分けた主要因は、最大240分の録画時間、量産に適したシンプルな構造、そして米RCA社との提携だ。松下幸之助が「部品点数が少なく、より安く作れる」としてVHS採用を決断したことが陣営拡大の決定打になった。

松下電器・ソニーと並ぶ日本の家電王国を支えた名門として、「JVC」の3文字は世界中に知られていた。しかし、この栄光こそが翌年からの凋落を招く種でもあった。組織の中に生まれた「技術力があれば規格戦争に勝てる」という確信が、デジタル時代への適応を妨げる「重し」になっていく。

出典: Wikipedia 日本ビクター / 日経BOOKプラス VHS対β戦争——開発わずか5カ月、松下が放った奇跡の一手

VHSの圧倒的な成功は、裏返せば「VTR（ビデオテープレコーダー）事業への過剰依存」を意味していた。1990年代初頭、映像コンテンツの保存媒体は光ディスクへの移行期に差し掛かり、パイオニアがレーザーディスクを普及させようとしていた。日本ビクターが対抗馬として押し出したのがVHD（ビデオハイデンシティディスク）だった。

しかしVHDは市場で惨敗した。ソフトの償却だけで200億円を超える負担が発生し、関連損失は数百億円規模に膨らんだとされる。業務用カラオケ市場においても、通信カラオケとレーザーディスクカラオケの台頭に完全に押し切られた。VHS規格戦争での勝利体験が「自社規格を市場に浸透させられる」という過信を生んでいた。しかし光ディスク市場での実力は、VHS時代とは比較にならないほど弱かった。

さらに1990年代後半、DVDが市場を席巻し始めた。日本ビクターはS-VHSによる高画質化を図り、1997年12月にはD-VHSを投入してデジタル録画に対応しようとした。しかし、これはVHSの「延命策」であり、デジタル時代の主役になる製品ではなかった。DVDレコーダーの競争ではパナソニック・ソニー・シャープが先行し、日本ビクターは追う立場に甘んじた。

この構造は中小企業経営者にも直接当てはまる。主力製品・主力事業が時代の変化で縮小するとき、「延命策」で時間を稼ぐだけでは傷が深まるだけだ。「次の柱は何か」という問いを、主力が好調なうちに立て始めなければ、変化が来てからでは手遅れになる。これはイノベーターズ・ジレンマの典型的な罠だ。

出典: Wikipedia ビデオ戦争 / Wikipedia VHD

VHD事業の失敗が直撃した1993年3月期、日本ビクターは430億円の最終赤字を計上した。上場以来初の大幅赤字だった。坊上卓郎社長は3期連続赤字の責任を取り、1994年に辞任した。後継者として松下電器出身の経営者が就任したが、日本ビクターの技術陣の壁を破ることができず、抜本的な経営改革は進まなかった。

背景には、松下（パナソニック）との関係性の問題があった。日本ビクターは松下グループの傘下でありながら、独立企業としての組織文化を頑なに維持し続けた。1990年代以降、松下は日本ビクターの投資ファンドへの売却や事業売却を水面下で模索し続けたが、売却金額などで折り合いがつかず失敗が続いた。「売られるかもしれない」という不安が、経営の大胆な舵取りをさらに難しくした。

2000年代に入り、DVDレコーダー・液晶テレビ・デジタルカメラが家電市場の主役になる中、日本ビクターのラインナップはどれも「二番手以下」の位置に甘んじ続けた。2008年3月期の連結売上高は約6,600億円（ピーク比約29%減）。当期純損益は475億円の赤字に達していた。単独での経営再建が困難な状況になっていた。

日本ビクターが直面した「大株主がいながら戦略的意思決定が機能しない」という状態は、中小企業にも形を変えて存在する。オーナー経営者が高齢化しても後継者が決まらない、主要取引先に依存しすぎて自社戦略を立てられない、という状況だ。意思決定のガバナンスに空洞があると、必要な改革が常に後手に回り、選択肢が急速に狭まっていく。

出典: The社史 日本ビクターの歴史・業績推移 / 日本経済新聞「成功体験の逆襲 ビクターの遠い夜明け」（2010年） / 日経xTECH「なぜ日本ビクターは売られるのか」（2007年）

打開策として浮上したのが、カーオーディオ・ホームオーディオを主力とするケンウッドとの経営統合だった。2007年7月24日、日本ビクターとケンウッドは資本・業務提携の検討開始を正式発表した。同年8月10日、日本ビクターは総額350億円の第三者割当増資を実施した。ケンウッドが200億円、スパークス・グループが150億円を引き受けた。

なぜ規模で大きく勝る日本ビクターが、ケンウッドとの対等に近い統合を選んだのか。一つは、パナソニックが日本ビクターを完全子会社化することに消極的だった点だ。もう一つは、カーエレクトロニクス（カーナビ・カーオーディオ）という成長分野でのシナジー効果を期待したからだ。日本ビクターの映像・音響技術とケンウッドのカーAV・無線機器事業を組み合わせることで、競争力を取り戻す設計図だった。

統合後のリストラは痛みを伴うものだった。2009年には日本ビクター350人・ケンウッド100人・子会社130人、計580人の正社員削減と工場閉鎖を実行した。2011年8月1日にJVCケンウッドへの商号変更が行われ、同年10月1日、日本ビクター・ケンウッド・J&Kカーエレクトロニクスの3社がJVCケンウッドに吸収合併された。「日本ビクター」という名は、84年の歴史と共に消えた。

統合後の業績縮小は急速だった。2008年の統合直前、両社合計の売上高は約8,237億円だった。それが2014年3月期には3,163億円へ縮小。わずか6年間で売上が約62%落ち込んだ。テレビ・ビデオカメラ事業からの撤退、工場・販売拠点の統廃合が相次いだ。VHSの後継規格を確立できなかった代償は、最終的に企業の独立性そのものだった。

出典: Wikipedia JVCケンウッド / 東洋経済オンライン「漂流するJVCケンウッド、止まらない縮小均衡」 / fukeiki.com「JVCケンウッド、正社員580人を人員削減・工場も閉鎖へ」（2009年）

日本ビクターは大企業だ。しかし、その転落のパターンには、規模を問わず普遍的な経営課題が詰まっている。

出典: 日本経済新聞「成功体験の逆襲 ビクターの遠い夜明け」（2010年） / 東洋経済オンライン「漂流するJVCケンウッド、止まらない縮小均衡」

日本ビクターの転落から逆算すると、現代の中小製造業・電機メーカー・AV機器関連事業者が活用できる補助金として以下が挙げられる。「次の事業の柱をどこに置くか」という問いに向き合うための支援制度だ。

日本ビクターが直面した「次の事業の柱をどこに置くか」という問いに対応する補助金として最も注目したいのが新事業進出補助金だ。VTRからデジタル映像へ、テープからストリーミングへという転換は、今の中小製造業にとってのDX転換と重なる。既存事業の延命に使うのではなく、「選択と集中」の先に描いた新事業への本格投資に使うことが、この補助金の本来の活用法だ。

ものづくり補助金は、製造業が自社の独自技術・ノウハウを新製品・新サービス開発に活かす際に最大2分の1を補助する制度だ。日本ビクターが持っていた音響・映像処理技術のような独自技術を、新しい市場領域に展開するための試作品開発・設備投資に活用できる。日本ビクターの教訓を踏まえるなら、「自社のコアコンピタンスを明確にした上で、そこから派生する新用途・新市場を一点集中で開発する」という申請設計が最も有効だ。

出典: 中小企業庁 ものづくり補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金（デジタル化・AI導入補助金） / 中小企業庁 中小M&A推進計画・事業承継引継ぎ支援センター