シャープ｜堺工場4,300億円の賭けと液晶価格暴落、鴻海買収までの転落劇

シャープの歴史は1912年（明治45年）、創業者の早川徳次が東京で金属加工業を始めたところから始まる。シャープペンシルの発明、国産初のラジオ・テレビ・電卓・太陽電池——シャープは常に「他社がまだやらないことをやる」というDNAを持ち続けた企業だった。とりわけ1973年に世界初の液晶表示電卓を発売して以来、液晶技術はシャープの中核に位置付けられた。「これからは液晶の時代になる」——町田勝彦社長（後の会長）は2001年、ブラウン管テレビをすべて液晶に置き換えるという宣言をした。当時としては大胆な賭けだった。

2004年、シャープは三重県亀山市に第6世代液晶パネル工場を稼働させた。亀山工場で生産された液晶テレビ「AQUOS」は「亀山モデル」のブランドとして全国の家電量販店で看板商品となった。「世界の亀山ブランド」というキャッチコピーは消費者に深く刻み込まれ、シャープの液晶テレビは日本国内でトップシェアを獲得した。2006年には亀山第2工場（第8世代）が稼働し、液晶パネルの大型化と量産化を進めた。

2007年3月期、シャープは連結売上高3兆1,277億円、営業利益1,865億円、当期純利益1,016億円という過去最高の業績を達成した。液晶事業は売上の約4割を占める収益の柱であり、世界市場でも韓国サムスン電子・LGディスプレイと並ぶトップ3の地位を築いていた。創業100周年を控え、シャープは「液晶のシャープ」として黄金時代を謳歌していた。

出典: Wikipedia シャープ / Wikipedia 堺工場 (シャープ) / シャープ公式 沿革

2007年7月、シャープは大阪府堺市の臨海部に「グリーンフロント堺」と名付けられた巨大コンビナートを建設する計画を発表した。中核となるのは世界初の第10世代（2,850×3,050mm）液晶パネル工場と、隣接する薄膜太陽電池工場だ。当時、業界の主流は第8世代までで、第10世代という規格は前例がなかった。基板1枚から60型テレビが8枚取れる効率の高さで、「単位面積あたりのコストで他社を圧倒する」という戦略だった。

液晶パネル工場本体への投資額は約3,800億円。隣接する関連工場や周辺インフラを合算した総投資額は約4,300億円に達するとされた。シャープはこの工場の運営にあたって、ソニーとの合弁会社「堺ディスプレイプロダクト（SDP）」を設立し、ソニーから出資を受けることでリスクを分散する計画も立てた。これにより資金負担を軽減しつつ、ソニー向けパネル供給という安定的な需要を確保しようとした。

シャープが堺工場の建設に着手した2007〜2008年時点では、薄型テレビ市場は年率20〜30%で拡大する成長市場だった。「需要は永遠に伸び続ける」という前提のもと、量産規模を一気に拡大すればコスト競争力で他社を引き離せる——そんな楽観的なシナリオが描かれていた。しかし、その前提は1年も経たずに崩れる。同時期、韓国サムスン電子・LGディスプレイ、台湾のAUO・奇美電子（CMI）も第8世代工場の増設を急いでおり、業界全体で供給能力が需要を大きく上回る危険水位に達しつつあった。

出典: Wikipedia 堺工場 (シャープ) / 日経ビジネス「シャープ堺工場、稼働を前倒し」

堺工場の稼働開始と前後して、シャープを3つの逆風が同時に襲った。1つ目はリーマンショック後の世界的な消費低迷。薄型テレビの需要は急減速し、欧米の販売は二桁の落ち込みを記録した。2つ目は歴史的な円高。1ドル80円台前後の超円高が定着し、輸出採算が一気に悪化した。3つ目は液晶パネル価格の暴落だ。各社が同時期に供給能力を拡大した結果、パネル価格は2008年から2012年にかけて約半値まで下落した。

2009年10月に稼働した堺工場の稼働率は、当初計画を大きく下回った。フル稼働を前提に算定されていた損益分岐点は遠のき、固定費の重さが利益を圧迫した。減価償却費だけで年間1,000億円規模に達する設備を抱えながら、稼働率が上がらない——これは典型的な装置産業の苦境だ。シャープは2009年3月期に1,258億円、2010年3月期に262億円の最終赤字を計上した。

追い打ちをかけたのが、合弁パートナーであるソニーの撤退だ。当初SDPに約100億円を出資していたソニーは、自社の液晶テレビ事業の不振を受けて2012年6月までに全持分をシャープに譲渡し、合弁関係を解消した。シャープは堺工場の運営リスクをすべて単独で背負うことになり、財務負担はさらに重くなった。

出典: 日本経済新聞「シャープ最終赤字3,760億円」 / 東洋経済オンライン「シャープ、なぜ液晶で『負け組』に転落したか」

2012年以降、シャープは度重なる経営再建計画を発表しつつも赤字体質から抜け出せなかった。2013年3月期は5,453億円の連結最終赤字、2015年3月期は2,223億円、2016年3月期は2,559億円——4年で実に1兆円規模の最終損失を積み上げた計算になる。この間、銀行団による2度の大規模な金融支援が行われ、メインバンクのみずほ銀行と三菱東京UFJ銀行は1,500億円規模の優先株引き受けでシャープを支えた。

同時期、日本の半導体・ディスプレイ業界では他社にも苦境が広がっていた。DRAMで世界トップ3に入っていたエルピーダメモリは2012年2月に会社更生法を申請し、米マイクロン・テクノロジーに買収された。中小型液晶パネルでは、ソニー・東芝・日立のディスプレイ事業を統合したジャパンディスプレイ（JDI）が2012年4月に発足し、政府系ファンド（産業革新機構）が2,000億円を出資する形で再編が進んだ。日本の電機・ディスプレイ業界全体が「過剰投資と世界市場における敗北」という同じパターンに飲み込まれていた。

韓国サムスン・LG、中国BOE・CSOT（TCL系）といったライバルたちは、政府支援や巨大な国内需要を背景に投資を継続し、コスト競争力でシャープを引き離していった。とくに中国メーカーは2010年代を通じて第10.5世代以上の超大型パネル工場を次々と建設し、シャープが「世界初」として誇った堺工場の優位性は数年で霞んでしまった。「先行者が永遠に有利」ではない——装置産業の冷酷な事実が浮き彫りになった。

出典: Wikipedia エルピーダメモリ / Wikipedia ジャパンディスプレイ / ロイター「シャープ、再建めぐる難航」

2015年から2016年にかけて、シャープの救済をめぐっては2つの選択肢が浮上した。1つは日本政府系の産業革新機構（INCJ）による出資再建案で、3,000億円規模の支援とともに東芝の白物家電やJDIとの統合を視野に入れたものだった。もう1つは台湾・鴻海精密工業（Foxconn、ホンハイ）の郭台銘（テリー・ゴウ）会長が率いる買収案で、当初は7,000億円規模の出資を提示していた。

2016年2月、シャープ取締役会は鴻海の提案を受け入れる方針を決定した。しかし鴻海側がシャープの偶発債務リスト（簿外債務の可能性を含む）を精査した結果、買収条件は引き下げられ、最終的には第三者割当増資により3,888億円を引き受け、議決権の約66%を取得する形に変更された。2016年8月、シャープは正式に鴻海の子会社となった。創業104年、日本を代表する電機メーカーが外資傘下に入った瞬間だった。

堺工場（SDP）はその後、鴻海グループ内で独立した運営体制となり、テレビ用パネルから車載・産業用ディスプレイへと用途を多様化させた。シャープ本体は液晶事業の比重を引き下げ、複合機・家電・IoT機器・ロボット事業など、より付加価値の高い分野へのシフトを進めた。「液晶のシャープ」という単一の柱に頼った時代は、買収を契機に終わりを告げた。

振り返れば、堺工場への約4,300億円という投資は「リスクとリターンが釣り合わない、絶頂期の過剰な賭け」だった。タイミング、規模、競合の動き、外部環境——どれを取っても勝算が薄い局面で、過去の成功体験を頼りに踏み切ってしまった。中小企業の経営にも同じ落とし穴が潜む。「業績が良いときほど、次の大きな投資判断には冷静さが求められる」——シャープの転落は、その事実を最も高い授業料で示した事例だ。

出典: 日本経済新聞「鴻海、シャープを3,888億円で買収」 / ロイター「鴻海によるシャープ買収が完了」 / Wikipedia シャープ

シャープの堺工場失敗は、規模の大小にかかわらず、すべての経営者にとって示唆に富む事例だ。「業績絶頂期の過剰投資」「先行者の優位性を信じすぎたタイミング誤認」「外部環境の急変への耐久力不足」——これらは中小企業の倒産事例にも頻繁に登場する落とし穴である。

こうした教訓を実行に移すうえで、国の補助金制度は中小企業にとって強力な味方になる。シャープが直面した「業態転換の必要性」「装置投資のリスク分散」「事業縮小期の資金繰り」という3つの局面それぞれに、活用できる制度が存在する。

とりわけシャープの教訓と直結するのが「事業再構築補助金（および後継の新事業進出補助金）」と「ものづくり補助金」だ。事業再構築補助金は、本業の市場縮小や需要変化に備えて、新たな事業分野への進出や業態転換を後押しする制度である。本業の業績が良いうちにこの仕組みを活用して「次の柱」を育てておけば、シャープが陥った「本業崩壊と同時に対応できない」という事態は避けられる。

ものづくり補助金は、新製品開発・新サービス導入・革新的な生産プロセスへの投資を補助する制度だ。巨額の設備投資を一気に行うのではなく、補助金を活用して小規模・段階的に技術検証を重ねるカラクリは、投資リスクのコントロールに直結する。シャープが堺工場で抱えた「全投資が一括で減価償却に乗る」というリスクは、中小企業がものづくり補助金を使えば部分的に回避できる。

出典: 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 中小企業省力化投資補助金 / 中小企業庁 セーフティネット保証制度