角田雄二｜シュルツに手紙を書いた男が銀座に開けた「北米以外初の1号店」

角田雄二は1941年生まれ、神奈川県出身。弟は、のちにサザビーリーグを創業する鈴木陸三だ。日本大学理工学部を卒業後、角田は渡米し、ロサンゼルスでレストラン経営に乗り出す。ここで角田は、経営者としての「嗅覚」を鍛え上げた。顧客リストを1,000軒作り上げ、一軒一軒にアプローチするという泥臭いマーケティングを自ら実行する男だった。

弟・鈴木陸三が1972年に創業したサザビー（現・サザビーリーグ）は、雑貨やアパレルの輸入・企画を手がけていた。角田は帰国後にサザビーの経営に参画し、アメリカのライフスタイルブランド「アフタヌーンティー」を日本に導入。海外ブランドのローカライズを得意とする経営者として頭角を現した。

アフタヌーンティーの成功は、単なる輸入販売ではなく、日本人のライフスタイルに溶け込む形で再設計したことにあった。角田は単なるバイヤーではない。海外で「本物」を見抜き、日本市場に最適な形で届ける——そのプロデューサー的感覚こそが、角田雄二という経営者の本質だった。

（出典: サザビーリーグ 沿革、梅本龍夫『日本スターバックス物語』早川書房, 2015年、NewsPicks「日本のスターバックス誕生秘話」2015年）

出会いは偶然だった。LA在住だった角田の自宅近く——ベニスビーチのレストランからわずか1ブロック先に、スターバックスがオープンしたのだ。ふらりと立ち寄った角田は、コーヒーの香りとは別の何かを感じ取った。

当時のスターバックスは、ハワード・シュルツがCEOに就任してから急成長の途上にあった。日本の喫茶店文化——薄暗い店内、灰皿、おじさんが新聞を読む空間——とはまるで違う世界がそこにあった。明るく開放的な店内、バリスタが目の前でエスプレッソを淹れる臨場感、テイクアウト用のカップを片手に街を歩く若者たち。コーヒーを「飲む」のではなく「体験する」場所だった。

角田はすぐに確信した。「これは日本にない。そして、日本人は必ずこれを求める」と。当時の日本では、ドトールコーヒーが低価格路線で急成長していたが、スターバックスが提供する「サードプレイス（自宅でも職場でもない第三の場所）」という概念は、日本市場に存在しなかった。

そして角田の直感はさらに飛躍する。「スターバックスとサザビーが組めば、最高のチームになる」——まだ一度もシュルツに会ったことすらない段階で、角田の頭の中には合弁のビジョンが出来上がっていた。

（出典: ハワード・シュルツ『スターバックス成功物語』日経BP, 1998年、NewsPicks「元サザビー取締役がつづる、日本のスターバックス誕生秘話」2015年）

角田は弟・鈴木陸三に許可を取り、驚くほど直接的な行動に出る。ハワード・シュルツに手紙を書いたのだ。梅本龍夫（のちにスタバジャパンの事業立ち上げ責任者となる人物）は、この手紙を「ラブレター」と表現している。

手紙にはこう書かれていた。「いっしょに日本での事業展開を考えませんか」——しかし角田は、熱烈な口説き文句だけでは終わらなかった。同じ手紙の中で、初対面の相手に向かってこう書いたのだ。「コーヒーに比べ、食べ物は改良の余地がありますね」。まだ会ったこともないCEOに、いきなりダメ出し。惚れ込みと率直さが同居する、角田らしい手紙だった。

当時、スターバックスは海外展開をまだ本格化していなかった。北米市場での成長に集中しており、国際展開は慎重に進める方針だった。そこへ届いた一通の手紙を、シュルツは無視しなかった。忘れた頃に、シュルツ本人から電話が来た。「シアトルに来ないか」と。

シアトルで角田・鈴木陸三・シュルツの3人が顔を合わせると、すっかり意気投合した。シュルツは自著『スターバックス成功物語』の中で、北米以外への初進出にはパートナー選びが極めて重要だったと書いている。角田率いるサザビーは、アフタヌーンティーの成功実績があり、海外ブランドを日本市場に適応させるノウハウを持っていた。この点がシュルツの信頼を勝ち取った。

1995年10月、スターバックスコーポレーションとサザビーの合弁会社としてスターバックスコーヒージャパン株式会社が設立される。出資比率はスターバックス側50%、サザビー側50%の対等出資。角田雄二が代表取締役社長に就任した。

（出典: スターバックスコーヒージャパン 会社概要、梅本龍夫『日本スターバックス物語』早川書房, 2015年、早川書房「ハワード・シュルツへ書いた手紙」）

1996年8月2日、スターバックスコーヒー銀座松屋通り店がオープン。北米以外では世界初の店舗だった。真夏日にもかかわらず、開店前から大勢の客が列を作った。ハワード・シュルツが角を曲がっても続く行列の長さに目を丸くしたという。

最初の客が注文したのは、メニューにない「ダブル トール ラテ」——トールサイズのラテにエスプレッソをワンショット追加したカスタムオーダーだった。「自分だけの一杯」を求める日本の消費者の姿は、角田の読みが正しかったことを初日から証明した。

しかし禁煙問題は一筋縄ではいかなかった。1996年当時の日本の喫煙率は男性58%、女性14%。過半数の男性が喫煙者の時代だ。業界関係者からは「日本では無理だ」と冷笑された。

実は、銀座1号店は最初から全席禁煙ではなかった。1階（バリスタがいるフロア）は禁煙、2階は喫煙可という分煙でスタートしている。すると問題が起きた。2階が喫煙客であふれ、タバコの煙が階段を伝って1階まで漂ってきたのだ。

角田の対応が面白い。一気に禁煙にするのではなく、「2階の喫煙スペースをだんだんと狭くしていく」という実験を始めた。LA時代の経験から「かつてはどの店もタバコの煙が充満していたが、次第に禁煙にする所が増え、雰囲気も健康的になった」ことを知っていた角田は、「このトレンドは間違いなく日本にも来る」と確信していた。

もう一つの革新が、テイクアウト文化の導入だ。当時の日本では、コーヒーは「座って飲むもの」だった。紙カップを片手に街を歩く——そんな光景はアメリカ映画の中だけのものだった。弟・鈴木陸三がペーパーカップを指して「これがかっこいいんだよ」と言ったというエピソードが残っている。銀座の街をスターバックスのカップを持って歩く人々の姿は、それ自体が最強の広告になった。

1号店の成功を受けて、出店は加速する。1997年末には10店舗、2001年には300店舗を突破。開業からわずか5年で、日本のカフェチェーンの勢力図を塗り替えた。

（出典: スターバックスコーヒージャパン 沿革（2000年度以前）、銀座経済新聞「スターバックス1号店が15周年」2011年、エキサイトニュース「タバコOKだったスタバ、いかに完全禁煙へ移行成功？」）

スターバックスコーヒージャパンの成長は、破竹の勢いだった。2001年10月にはナスダック・ジャパン（現・ジャスダック）に上場。店舗数は右肩上がりで増え続けた。

この急成長を支えたのは、ある種の狂気だった。上場前から年間100店ペースを2年連続で出店。人手が足りなくなると、角田は「求人に応募してきた人、全員採用！」という破格の方針を打ち出した。一方で広告費はゼロ。角田は「マーケティングは命だと思っています」と語りながら、その投資先は広告ではなく店舗・人材・商品開発に全額振り向けた。「店舗そのものが広告である」という信念だった。

しかし、急成長には代償もあった。2000年代半ば、店舗数の急拡大に伴い、スターバックスの「特別感」が薄れ始める。駅前のどこにでもあるチェーン店——そう見られるようになれば、ブランドの核心が失われる。

この問題はアメリカ本国でも同時に起きていた。2008年、ハワード・シュルツはCEOに復帰し、「原点回帰」を宣言。一時的に全米7,100店を閉めてバリスタの再研修を行うという大胆な施策を打ち出した。日本でも同様に、「量より質」への転換が求められた。

危機に直面したときの角田の答えはシンプルだった。「初心に戻るという事だけでした」——小手先の施策ではなく、スターバックスの原点、つまり一杯のコーヒーの品質と空間の体験に立ち返ること。この愚直さが、角田の経営の核だった。

2014年、スターバックスコーポレーションはスターバックスコーヒージャパンを約995億円で完全子会社化。サザビーリーグとの合弁関係は解消された。角田が種を蒔き、18年かけて育てた日本事業は、約1,000億円の企業価値にまで成長していた。

（出典: ASCII.jp「スターバックス、ナスダックジャパンに上場」2001年、日本経済新聞「米スタバ、日本法人を完全子会社化」2014年、流通ニュース「スターバックス ジャパン／米国本社が995億円で公開買付け」2014年）

角田雄二がスターバックスを日本に持ち込んだことで、何が変わったのか。それは単に「おしゃれなカフェが増えた」という話ではない。日本人のコーヒーとの付き合い方そのものが変わったのだ。

スターバックスの参入は、競合にも大きな影響を与えた。ドトールコーヒーは「エクセルシオール カフェ」を立ち上げてスターバックスに対抗し、タリーズコーヒーやブルーボトルコーヒーなど、新たなスペシャルティコーヒーチェーンが次々と日本に上陸した。角田が開けた「穴」から、日本のカフェ文化全体が一気に変わった。

さらに重要なのは、スターバックスが「海外ブランドの日本進出」のロールモデルになったことだ。フランチャイズではなく合弁で進出し、現地パートナーがブランドの本質を理解した上でローカライズする——この方法論は、その後の多くの海外ブランドの日本展開に影響を与えた。

角田の功績は、一杯のコーヒーの向こうに「ライフスタイルの変革」を見たことにある。喫茶店に行くのではなく、スターバックスに行く——固有名詞が動詞のように使われること自体が、角田が生み出した文化の浸透度を物語っている。

角田雄二は、海外ブランドを日本に持ち込むことで巨大なビジネスを築いた。逆に、日本の技術やサービスを海外に展開したい中小企業にとっても、国の支援制度は充実している。

小規模事業者持続化補助金（創業型）

（出典: 中小企業庁 公募要領）

ものづくり補助金（グローバル枠）

（出典: 創業手帳「ものづくり補助金」）

JAPANブランド育成支援等事業

（出典: 中小企業庁 JAPANブランド育成支援等事業）