ブロックバスター｜DVDレンタル9,000店・6,000万会員の王者がNetflixに敗北するまで

ブロックバスターの歴史は1985年に始まる。テキサス州ダラスで、コンピューター・サービス会社の創業者だったデイビッド・クックが第1号店をオープンした。当時の米国のビデオレンタル店は個人経営の小規模店舗が中心で、品揃えはばらつきが大きく、在庫管理も手作業だった。クックは前職で培ったデータベース管理の技術を応用し、巨大な品揃え（1店舗あたり8,000本以上のVHS）とコンピューター化された在庫・会員管理システムを武器に、ビデオレンタル業界を一気に「チェーン化」した。

1987年にはウェイン・ヒュイゼンガが経営権を取得し、買収と新規出店を組み合わせた急成長戦略を加速させた。1989年には小売・メディアコングロマリットのViacomの傘下に入り（後にスピンオフ）、強力な資本基盤を得て米国全土・海外へと拡大。1990年代を通じてブロックバスターは「金曜の夜＝家族や恋人とブロックバスターに行ってビデオを借りる」というアメリカ文化のアイコンとなった。

この時代のブロックバスターは盤石に見えた。米国・カナダ・英国・オーストラリア・日本など主要市場で圧倒的なシェアを握り、地方の独立系レンタル店を次々と駆逐した。ビデオレンタルという業態自体に「終わり」が来るとは、ほとんどの関係者が想像していなかった。

出典: Wikipedia「Blockbuster LLC」 / Business Insider「The rise and fall of Blockbuster」 / Investopedia「Why Did Netflix Beat Blockbuster?」

2000年、ドットコムバブルがピークを過ぎつつあった頃、サンノゼ拠点のスタートアップが資金繰りに苦しんでいた。1997年創業の郵送DVDレンタルサービス「Netflix」だ。創業者のリード・ヘイスティングスとマーク・ランドルフは、月額定額制（サブスクリプション）で借り放題、延滞料金なし、自宅に郵送、というモデルを掲げていた。だが当時の会員数は数十万人規模、累計赤字も膨らんでおり、IPO計画も延期されていた。

2000年9月、ヘイスティングスとランドルフはダラスのブロックバスター本社を訪れ、CEOジョン・アンティオコに「Netflixを5,000万ドルで買収してほしい。Netflixはブロックバスターのオンライン部門として『Blockbuster.com』を運営する」という提案を行った。米Variety誌などの後日談によれば、会議室にいたブロックバスター幹部の一部は提案を聞きながら笑いをこらえていたという。当時のNetflixは赤字の小さなドットコム企業に過ぎず、ブロックバスターから見れば「買う価値のない相手」だったのだ。

後に振り返ると、この5,000万ドルの拒否は、コーポレート史上もっとも高くついた「No」のひとつとして語られることになる。2010年代以降、Netflixの時価総額は2,000億ドルを超え、ブロックバスターを買った金額の4,000倍以上の価値を生んだ。だがこれは結果論ではない——重要なのは「なぜ気づけなかったのか」だ。

出典: Variety「Reed Hastings Reveals How Netflix Pitched Blockbuster on a Buyout」 / CNBC「Blockbuster's CEO once passed up a chance to buy Netflix for $50 million」 / Wikipedia「Blockbuster LLC」

ブロックバスターの収益モデルを語るうえで欠かせないのが、レンタル延滞料金（Late Fee）だ。多くの米国メディアが繰り返し指摘してきたように、ピーク時のブロックバスターは年商の約16%、金額にして8億ドル超を延滞料金から得ていたとされる。1本のVHSやDVDを期日までに返却しないと、1日あたり1〜3ドル程度の延滞料金が加算され、会員のクレジットカードから自動的に引き落とされる仕組みだった。

顧客の体感としては、「延滞料金がいつのまにか高額になっていた」「うっかり返し忘れて、新作映画より高い延滞料金を払わされた」という不満が積み上がっていた。実はNetflixの創業エピソードとして有名な逸話がある。共同創業者リード・ヘイスティングスがブロックバスターでビデオを延滞し、40ドルの延滞料金を請求されたことが「延滞料金なし・月額定額」というビジネスモデルを思いつくきっかけだったというものだ（本人は後に「マーケティング用に少し脚色した」と認めている）。逸話の真偽はさておき、延滞料金が顧客の最大の不満だったことは事実である。

2005年、ジョン・アンティオコCEOは「No More Late Fees（延滞料金廃止）」キャンペーンを打ち出した。同時に「Total Access」プログラムを導入し、Netflix同様の郵送DVDレンタルに加え、郵送で借りたDVDを実店舗で交換できる仕組みを用意した。理論上はNetflixより便利なはずだった。実際、Total Accessは2006年に200万人の会員を獲得し、Netflixの成長率を一時的に上回るほどの勢いを見せた。

しかし、延滞料金の撤廃は2億ドル規模の収益減を生み、財務体力を急速に消耗させた。同時期に大株主だったカール・アイカーンら投資家グループは「収益を毀損するTotal Accessは中止すべきだ」と強硬に主張。2007年、ジョン・アンティオコは取締役会との対立の末に退任し、後任のジム・キーズはTotal Accessの値上げと実店舗回帰を進めた。顧客はがっかりして離反し、Netflixへの流出が加速した。自社の収益源を守ろうとした判断が、結果的に唯一の対抗策を自ら壊してしまったのだ。

出典: Harvard Business Review「How Netflix Beat Blockbuster」（要約解説） / NPR「How Blockbuster Failed at Failing」 / The Motley Fool「The Real Reason Blockbuster Went Out of Business」

2007年にストリーミングを開始したNetflixは、急速に有料会員を獲得していった。2008年には会員数で初めてブロックバスターを上回り、2009年には2,000万人を突破。一方、ブロックバスターのオンライン会員「Blockbuster Online」は、2008年時点で約300万人にとどまり、新規獲得のペースは鈍化していた。実店舗の集客減少も止まらず、家賃・人件費・在庫DVDの仕入れコストが重く伸し掛かった。

2009〜2010年にかけて、ブロックバスターは負債の借り換えとリストラを繰り返したが、財務体力は限界に達した。2010年9月23日、ブロックバスターはニューヨーク連邦破産裁判所にChapter 11（連邦破産法11条）を申請した。負債総額は約9億ドル。米国全土の3,000店舗超を抱えたままの破産申請だった。

店舗閉鎖は加速した。2013年11月、DISH Networkは米国内の直営店300店舗の閉鎖と、郵送DVDレンタル事業の終了を発表した。2014年1月、最後の直営店が閉鎖され、ブロックバスターは米国の実質的な店舗網を失った。フランチャイズ加盟店は一部営業を続けたが、それらも次々と廃業に追い込まれた。2018年7月、アラスカ州フェアバンクスとアンカレッジの店舗が閉店し、2024年現在で唯一営業を続けているのは、米国オレゴン州ベンドにある1店舗だけ。観光名所として地元コミュニティに支えられ、AirbnbやNetflixのドキュメンタリー「The Last Blockbuster」（2020年）に取り上げられたことで世界的に有名になった。

ブロックバスター破産から1年後の2011年、Netflixの加入者数は2,400万人を超え、時価総額は90億ドル超に達していた。2000年の5,000万ドル買収提案を断ったブロックバスターの判断は、わずか11年で180倍以上の時価総額差として可視化されたことになる。

出典: Reuters「Blockbuster files for bankruptcy protection」（2010年） / The New York Times「DISH Network Wins Bid for Blockbuster」（2011年） / BBC News「The last Blockbuster video store in the world」 / Wikipedia「Blockbuster LLC」

ブロックバスターの失敗は「Netflixに気づくのが遅かった」という単純な話に矮小化されがちだが、内実はもっと根深い。同社は遅くとも2004〜2005年には脅威を認識しており、対抗サービス「Total Access」も投入していた。それでも勝てなかったのは、自社の収益モデルに自ら縛られていたからだ。規模を問わず経営者が陥りやすいパターンが、ここに凝縮されている。

出典: Harvard Business Review「Why Blockbuster Failed」 / NPR「How Blockbuster Failed at Failing」

ブロックバスターが直面した「既存収益モデルの賞味期限切れ」「デジタル代替サービスへの転換投資」「店舗網の縮小と財務体力の確保」は、日本のレンタル業・小売業・サービス業の多くが直面する課題と重なる。国は、こうした転換に取り組む中小企業を後押しする補助金制度を用意している。

ブロックバスターの教訓を踏まえると、特に注目すべきは「新事業進出補助金」と「IT導入補助金」だ。

新事業進出補助金は、既存事業から大きく踏み出して新分野に進出する場合に、設備投資・システム投資・人件費の一部などを幅広く補助する制度だ。レンタル・販売中心の店舗型ビジネスから、サブスクリプション型・オンライン配信型のビジネスへ転換する際に活用できる。「本業が縮小しきる前に次の柱を育てる」——それがブロックバスターに欠けていた点であり、自己破壊を恐れずに先手を打てるかどうかが、生き残りの分岐点だ。

IT導入補助金は、会員管理・課金管理・配信基盤・ECサイトといった、サブスク型ビジネスの土台となるシステム投資に活用できる。月額課金モデルへの移行は、適切なITインフラなしには成り立たない。「サブスクをやろう」と決断してから半年で動かせる体制を作るには、補助金を活用した先行投資が現実的な選択肢になる。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金