白元｜「ホッカイロ」を生んだ老舗日用品メーカーが押し込み販売と粉飾経理で民事再生に至った理由

1923年（大正12年）、鎌田泉が防虫剤・防臭剤の製造販売を始めた「鎌田商会」が白元の原点だ。当初は防虫剤を主軸に事業を展開し、1950年に株式会社へ改組。1953年には蛍光染料「白元」を発売し、これが社名の由来となった。

1965年には「アイスノン」（保冷枕）を発売した。夏の暑さを和らげる冷却グッズとして爆発的な人気を博し、「アイスノン」という名前はやがてカテゴリーの代名詞として定着した。1972年に社名を株式会社白元に変更し、1980年には使い捨てカイロ「ホッカイロ」を発売する。これが白元の最大のヒット商品となった。

1988年には衣類用防虫剤「ミセスロイド」を発売。防虫剤・保冷剤・使い捨てカイロという季節商品を巧みに組み合わせ、年間を通じて安定した売り上げを維持する独自のビジネスモデルを構築した。花王やライオンといった日用品大手の「隙間」を突き、中堅メーカーとして確固たる地位を築いていた。

防虫剤・保冷剤・カイロという季節性の異なる3カテゴリーを持ち、在庫リスクを分散しながら年間売上を安定させる——このビジネスモデル自体は優秀だった。しかし、その成功体験が後の判断を歪めていくことになる。

出典: Wikipedia 白元 / GIGAZINE ホッカイロ・アイスノン・ミセスロイドで有名な「白元」が255億円の負債で事業再建へ (2014)

白元の転落が始まったのは、主力の防虫剤市場での競争激化だ。エステーが積極的なマーケティングと新製品投入でシェアを拡大し、白元は徐々に追いつめられていった。花王・ライオンといった大手との価格競争も激しさを増し、防虫剤という成熟した市場での利益率は年々低下した。

こうした状況を打開しようと、3代目社長はM&A（合併・買収）による多角化路線を選択した。「防虫剤メーカー」から「総合日用品メーカー」への脱皮を目指し、医療衛生品・入浴剤メーカーを傘下に収める買収を繰り返した。しかし、買収した事業の多くは白元の既存事業とのシナジーに乏しく、管理コストだけが膨らんだ。M&A管理コストの増大と押し込み販売の修正計上が重なり、2006年3月期には68億円という創業以来最大規模の赤字を計上した。

保冷剤部門も想定外の苦境に陥った。猛暑の年には在庫が追いつかず機会損失が生じ、寒い夏には在庫過剰が収益を圧迫した。天候という制御できない要因に依存した商材を抱えていることは、リスク管理の観点から大きな弱点だった。加えて、保冷剤市場への新規参入企業が増加し、価格競争が一段と激化した。

売上高のピークは2010年3月期の332億円だったが、競争激化と多角化コストが重なり、その後は下落に転じる。2013年3月期には304億円まで落ち込み、3億6,900万円の赤字を計上した。外からは分かりにくい内部崩壊が、着実に進行していた。

出典: Business Journal 白元破たん、老舗日用品メーカーはどこで誤った？ (2014) / 東京商工リサーチ 2014年5月度 こうして倒産した

4代目社長に就任した鎌田真氏は、慶應義塾大学経済学部卒・ハーバードMBA取得という華やかな学歴を持つ経営者だった。しかし彼が主導した経営手法は、帳簿の上だけで業績を「改善」する粉飾経理と、販売店に対して過剰な商品を押しつける「押し込み販売」だった。

「押し込み販売」とは、期末に販売店へ大量の商品を送りつけ、売上を前倒しで計上する手法だ。短期的には決算書上の売上高が膨らむが、翌期には返品や仕入れ抑制で売上が落ち込み、実態との乖離が拡大し続ける。この手法が複数年にわたって続けられた結果、実態の財務状況を正確に把握できない状態が常態化した。

こうした不透明な会計処理の象徴が、2011年のあずさ監査法人による任期途中での辞任だ。監査法人が監査継続を拒否するという異例の事態は、白元の経理状況がいかに深刻だったかを示している。後に事業再生の専門家集団・経営共創基盤（IGPI）が再建支援に乗り出したものの、「経理処理があまりにずさんだったため、手を引いた」と述べており、専門家でさえ実態把握が困難なほどの状況だった。

外部の専門家が次々に離れ、銀行も距離を置く——この状況が示すのは、「組織の内部だけで問題を抱え込むことの危険性」だ。財務の透明性と外部専門家との信頼関係こそが、危機の早期発見と対処を可能にする。白元はそのどちらも失っていた。

出典: Foresight 白元「民事再生」の「奇っ怪」な舞台裏 / Business Journal 白元破たん、老舗日用品メーカーはどこで誤った？ (2014)

追い詰められた白元は、2013年5月、住友化学に対して第三者割当増資を実施した。住友化学が19億円を引き受け、白元株式の19.5%を取得する筆頭株主となった。「日用品と化学の連携強化」という名目での資本提携だったが、実態は資金繰り支援の性格が強かった。

2014年1月、白元は「ホッカイロ」の国内販売事業を医薬品メーカーの興和に譲渡した。ブランドを切り売りすることで当面の資金を確保しようとしたのだ。しかし後に明らかになったのは、この取引で「売掛金や在庫を担保に譲渡代金の一部を前借りしていた」という事実だ。将来の資金を前倒しで使う形での資金繰りは、財務悪化をさらに加速させた。

2014年3月、白元は取引金融機関を集め、粉飾決算の修正を開示した。2014年3月期決算は62億円の最終赤字を計上する見通しとなり、自己資本がほぼゼロになることが判明。返済ストップを要請せざるを得なかった。住友化学が引き受けた19億円はわずか1年で全損となった。

2014年7月31日、アース製薬が民事再生スポンサーに選定された。カイロ事業（すでに興和へ売却済み）を除く全事業と従業員347名が、75億円で完全子会社「白元アース株式会社」に移管された。ミセスロイド・アイスノン・入浴剤などの事業は「白元アース」として存続し、2016年9月30日、株式会社白元の法人格は消滅した。なお「ホッカイロ」は現在も興和が国内販売を継続しており、ブランドそのものは生き続けている。

出典: 日本経済新聞 「ミセスロイド」の白元、民事再生法の適用申請 (2014) / 日本経済新聞 興和、白元「ホッカイロ」の国内販売事業を買収 (2014) / 流通ニュース アース製薬／白元の事業、75億円で譲受 (2014) / Wikipedia 白元アース

白元の失敗は大企業に特有の問題ではない。規模に関係なく、同じパターンに陥る危険性は中小企業にも存在する。

出典: Business Journal 破たんの白元、争奪戦の舞台裏 (2014) / リスク管理情報研究所 倒産分析レポート 白元

白元の経緯——市場縮小、無理な多角化、資金繰り悪化——は、現在の中小企業が直面しうる経営課題とも重なる。国はこうした状況に対応するための支援制度を複数用意している。

白元が最も必要としていたのは、実は下の2つの「経営改善」系の支援制度だ。

「早期経営改善計画策定支援」は、資金繰り悪化や借入過多の問題が顕在化する前の段階で、認定支援機関（税理士・中小企業診断士など）とともに経営改善計画を作成するための費用を補助する制度だ。白元の場合、監査法人が辞任した2011年時点でこの制度を活用し、外部の視点で財務実態を把握できていれば、粉飾の連鎖を断ち切れた可能性がある。

「経営改善計画策定支援（405事業）」は、金融機関との再生計画協議が必要な段階で活用できる制度だ。認定支援機関が経営改善計画の策定を支援し、費用の3分の2（最大200万円）が補助される。民事再生という最終手段の前に、こうした制度を通じた「軟着陸」の選択肢を検討することが重要だ。

出典: 中小企業庁 経営改善計画策定支援（早期経営改善計画） / 中小企業庁 新事業進出補助金（事業再構築補助金の後継） / 中小企業庁 ものづくり補助金