すき家｜業界トップに駆け上がった牛丼チェーンが「ワンオペ」で約250店一時休業に追い込まれるまで

株式会社ゼンショーは1982年6月、小川賢太郎によって創業された。小川は東京大学を中退後、吉野家でアルバイトから正社員、店長へとキャリアを積み、独立してゼンショーを立ち上げた人物だ。当初は持ち帰り弁当事業からスタートし、1980年代から1990年代前半は「ココスジャパン」など複数業態の運営で経験を蓄積した。

1994年、ゼンショーは横浜市鶴見区に1号店となる「すき家」を出店する。先行する吉野家・松屋に比べれば後発だったが、ゼンショーはここから牛丼チェーン戦争に本格参戦した。低価格戦略、メニューの多様化（カレー、定食、丼ぶり）、ロードサイドへの大規模展開を武器に、すき家は2000年代に入って店舗数を急速に増やしていく。

転機は2003〜2004年に訪れた米国産牛肉のBSE問題だった。吉野家は牛丼販売を一時停止する一方、すき家はオーストラリア産牛肉に切り替えて販売を継続。「牛丼が食べられるチェーン」としての存在感を一気に高めた。これを足がかりに、すき家は出店ペースをさらに加速させる。

すき家の成長を支えたのは、低価格・24時間営業・ロードサイド出店・オペレーションの極限的な効率化という4点セットだった。特に「24時間営業」は、ファミレスや一部コンビニと並ぶ深夜の食事インフラとして、ドライバーや夜勤労働者から支持を集めた。表面上は「便利な牛丼屋」が増えていく成功物語であった。しかしその裏で、深夜帯のオペレーションは限界を超えつつあった。

出典: ゼンショーホールディングス 公式 沿革 / Wikipedia すき家 / Wikipedia ゼンショーホールディングス

すき家の現場で深刻化していったのが、深夜帯の「ワンオペレーション」、いわゆるワンオペである。客の少ない深夜〜早朝の時間帯に、調理・接客・レジ・清掃のすべてをクルー1人で回す勤務形態が、コスト削減のために広く採用されていた。客が比較的少ないとはいえ、調理と会計を同時に処理し、深夜の品出しや清掃まで担う負荷は高い。

この勤務形態のもとで頻発したのが強盗事件だ。深夜の店内に従業員が1人しかいないという事実は、犯罪者にとって極めて魅力的なターゲットだった。報道によれば、すき家を狙った強盗事件は2010年代前半に年間20件以上に達し、牛丼チェーンの中でも突出して多かった。レジを開けさせて現金を奪われる、刃物で脅される、暴行を受ける——アルバイトを含む現場従業員の身に、たびたび実害が及んだ。

当時のすき家では、深夜時間帯は1人で「鍋洗い」を含む業務をすべてこなす設計になっており、特に重い具材鍋の洗浄や入れ替えに長時間を要した。トイレに行く時間すら確保しづらい、休憩がとれない、シフトに穴が空けば連勤になる——そうした実態が、元従業員の告発や報道を通じて明らかにされていく。労働基準法上の休憩時間付与義務（労基法34条）や深夜割増賃金（労基法37条）との整合性も、繰り返し疑問視された。

表向きには「24時間どこでも食べられる便利な牛丼チェーン」というブランドが、内側では「深夜に1人で耐えるアルバイトに依存した薄氷のオペレーション」によって支えられていた。急拡大に必要な人件費削減を、現場の身体的・精神的負荷へと押し付けるモデルは、いずれ限界を迎える運命にあった。

出典: 日経ビジネス「すき家ストライキの本質」 / 弁護士ドットコムニュース「すき家『ワンオペ』労基法違反の指摘」 / Wikipedia すき家

2014年に入ると、すき家の労務問題はもはや無視できないレベルに達していた。同年2月、ゼンショーは外部の弁護士らで構成された第三者委員会を設置し、労務環境の調査を依頼した。同委員会は2014年7月の最終報告書において、深夜のワンオペが労働基準法上問題があり、強盗等のリスクからも放置すべきでないと指摘した。

これに先立ち、2014年4月以降、すき家は実態として深夜営業を維持できない店舗が続出する事態に陥った。報道によれば、4月時点で全国約250店舗が深夜営業休止または時短営業に追い込まれ、ピーク時には1,200店舗超の深夜帯運営が見直しの対象となった。アルバイトが集まらない、シフトに穴が空く、ワンオペで店を回せる従業員がいない——労務面での破綻が、店舗運営そのものを止めた格好だ。

第三者委員会の報告書は、ワンオペが「クルー（アルバイト）の労働環境として極めて過酷」「強盗等の犯罪リスクを高めている」「シフト確保が困難となり離職率を引き上げている」と多面的に指摘した。委員会は深夜営業の人員体制見直しや、店舗運営の標準化、本部と店舗のコミュニケーション改善などを提言した。ゼンショー側もこれを受け入れ、改善計画を打ち出すことになる。

株式市場の反応も冷ややかだった。ゼンショーホールディングスは2014年3月期に営業利益が大幅減となる業績見通しを発表し、株価は下落。外食業界における労務リスクが、いかに企業価値を直接傷つけ得るかを示す事例として記憶された。

出典: ITmedia ビジネス「すき家、約250店で深夜営業休止」（2014年） / 朝日新聞デジタル「すき家、第三者委員会の報告書」（2014年） / 日経ビジネス「すき家ストライキの本質」

第三者委員会の報告を受け、ゼンショーは2014年から2015年にかけて深夜帯の2人体制義務化を中心とする改善策を打ち出した。深夜の単独勤務を解消するために、1店舗あたりの必要人員が増え、シフトの組み方も大きく変わった。同時に時給の引き上げ、教育プログラムの整備、店舗オペレーションの簡素化（鍋洗浄方法の見直しなど）が進められた。

こうした改善は当然のことながら人件費の急増を伴った。報道によれば、改善策実施後のすき家の人件費率は数ポイント上昇し、ゼンショー全体の利益率を一時的に押し下げる要因となった。2014年3月期は営業利益が前年から大きく減少し、2015年3月期にはさらに苦しい数字が出る形となった。ピーク時の店舗数も一時的に絞り込み、不採算店舗の閉鎖や時間帯の見直しが断行された。

その後、ゼンショーは海外展開と多業態化を強化していく。中国・米国・東南アジアを中心に、すき家・ココス・ジョリーパスタ・はま寿司などのブランドを国際展開し、為替効果も追い風となって連結業績は回復基調に乗った。2024年現在、ゼンショーホールディングスは海外事業の伸長を背景に過去最高益を更新している。一度大きな危機を経験した企業が、労務改善を踏まえた上で再び成長軌道に戻った稀有な事例といえる。

ただし、すき家の事例から得られる経済的な教訓ははっきりしている。人件費を限界まで圧縮することで成立する成長モデルは、長期的には持続不可能であり、いずれ労務リスク・人材リスク・ブランドリスクとしてはね返ってくる。改善は「やった方がよいオプション」ではなく、「やらなければ事業が止まる必須コスト」として位置づけるべきだという点が、改善策実施後の業績推移から読み取れる。

出典: ゼンショーホールディングス IR 決算資料 / 日経ビジネス「すき家ストライキの本質」 / ITmedia ビジネス「すき家、約250店で深夜営業休止」（2014年）

すき家のワンオペ問題は、外食大手だけの話ではない。人手不足が常態化した日本では、飲食・小売・宿泊・物流・介護といった多くの業種で、現場が「ワンオペ的」な状態に陥りやすい。中小企業経営者にとっても、この事例から学べる教訓は多い。

出典: 厚生労働省 労働基準法 / 弁護士ドットコムニュース「すき家『ワンオペ』労基法違反の指摘」

すき家の事例が浮き彫りにしたのは、「人手不足と低賃金で店を回すこと」がもはや成立しないという現実だ。中小企業がこの現実に対応するには、賃上げ・労務改善・省力化投資・業態の見直しが同時並行で求められる。国はこうした取り組みを後押しする複数の補助金・助成金制度を整備している。

すき家の教訓を踏まえると、特に注目すべきは「業務改善助成金」と「中小企業省力化投資補助金」だ。

業務改善助成金は、事業場内最低賃金の引き上げと、それを実現するための設備投資・人材育成・コンサルティング費用を一体で補助する制度である。賃上げと労務改善は本来セットで行うべきもので、すき家のように現場のシフトが回らなくなる前に「賃金水準を上げて人を集める／設備で省力化する」という両輪を回す必要がある。賃上げを単なるコスト増ではなく、設備投資の助成と組み合わせて実現する設計になっており、外食・小売・介護など現場系業種と相性がよい。

中小企業省力化投資補助金は、カタログに登録された配膳ロボット・セルフレジ・自動釣銭機・予約管理システムといった汎用的な省力化機器を、申請ハードルを下げて導入できる制度だ。「ワンオペにしないための設備」をスピーディに整備したい中小事業者にとって、まず検討すべき入口になる。複雑な事業計画を一から書かなくても、カタログ機器の中から自社業務に合うものを選ぶ形で活用できる。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金 / 厚生労働省 業務改善助成金