ワタミ｜居酒屋「和民」660店超の急成長から「ブラック企業大賞」と大量閉店に至るまで

渡邉美樹は1959年神奈川県生まれ。明治大学商学部を卒業後、サラリーマン経験を経て、1984年4月に有限会社渡美商事（後のワタミ株式会社）を設立した。創業資金300万円のうち多くを自費で工面し、佐川急便でドライバーとして働きながら起業準備を進めたエピソードは、後の自己啓発系書籍やセミナーで繰り返し語られた。

1986年5月、東京・笹塚に「居食屋 和民」1号店をオープン。「居食屋（いしょくや）」という新しいコンセプトは、それまで「酒を飲む場」だった居酒屋を「食事も楽しめる場」へと再定義するものだった。家族連れや女性客も入りやすい清潔感のある内装、リーズナブルな価格帯、メニューの豊富さで、和民は若いサラリーマンや学生を中心に支持を集めた。

1996年、ワタミは店頭公開（現在のジャスダック市場）を果たし、資本市場からの資金調達を活用して出店ペースを加速させた。2000年には東証2部、2005年には東証1部に上場。直営店中心の運営とセントラルキッチンによる効率化を武器に、2000年代を通じて急速に店舗数を伸ばした。

渡邉美樹はこの時期、起業家・経営者としても圧倒的なカリスマ性を発揮した。『夢に日付を。』『きみはなぜ働くか。』などの自己啓発書はベストセラーとなり、講演やテレビ出演を通じて「努力で夢を実現する」というメッセージを発信し続けた。2008年には学校法人郁文館夢学園の理事長に就任。教育・福祉分野への関心の高さから、自民党や公明党との政治的接点も深まっていった。

出典: ワタミ株式会社 公式 沿革 / Wikipedia ワタミ / Wikipedia 渡邉美樹

急成長の裏側で、ワタミの労務管理は深刻な問題を抱えていた。2008年6月、入社わずか2か月の女性社員（当時26歳）が、神奈川県横須賀市の社員寮で自ら命を絶った。担当していたのは「和民」横須賀中央駅前店。深夜営業を含む長時間労働、休日返上の研修、本社への業務報告など、業務量は明らかに過重だった。

遺族は労働基準監督署に労災申請を行い、2012年2月、神奈川労働者災害補償保険審査官は過労による精神疾患（うつ病）を業務上の災害と認定した。厚生労働省の調査によれば、亡くなる直前の1か月の時間外労働は140時間超に達していたとされる。労災認定後、遺族はワタミと当時の役員らに対して損害賠償請求訴訟を提起し、2015年12月に約1億3000万円で和解が成立。同社は再発防止策と謝罪文を公表した。

当時、渡邉美樹は2013年7月の参院選で自民党比例区から立候補・当選しており、創業者として批判の矢面に立つ立場ではなくなっていた。ワタミは「過労死を出した会社」というイメージから抜け出せず、若年層を中心に「あの店では働きたくない」「あの店には行きたくない」という空気が広がった。求人広告を出しても応募が集まらず、店舗運営に必要な人員が確保できない店も増えた。

2015年から2016年にかけてワタミは労働環境の抜本改革に着手した。深夜営業の短縮、店長の権限見直し、本部主導の労務管理強化、人事制度の改編などを順次導入。第三者委員会による調査報告書では、本部の数値目標が現場の労働強化を生んでいたカラクリが指摘され、企業体質そのものの転換が課題として浮き彫りになった。

出典: 朝日新聞 ワタミ過労自殺で和解 遺族と1億3000万円 / NHK ワタミ過労自殺訴訟和解 / ブラック企業大賞 公式 過去の受賞企業 / 弁護士ドットコム ワタミ過労自殺・和解報告会

ブラック企業批判で客離れが加速したワタミの居酒屋事業は、2014年3月期から営業赤字に転落した。同年の連結最終損失は約49億円。翌2015年3月期はさらに悪化し、連結最終損失は約128億円に達した。看板の「和民」は既存店売上高が前年比でマイナス二桁を続け、店舗ごとの固定費（家賃・人件費）が重くのしかかった。

2014〜2015年にかけて、ワタミは居酒屋店舗を約100店舗閉店した。不採算店の撤退を進め、収益性の高い立地・業態へのリソース集中を図ったが、客離れと人手不足はすぐには止まらなかった。深夜営業の見直しや人員配置の改善はコスト増を招き、短期的には利益圧迫要因にもなった。

売却益で財務体力をある程度回復したものの、本業の居酒屋事業の縮小は止まらなかった。2017年3月期も最終赤字となり、3期連続の最終赤字を計上した。株価はピーク時の数分の一に低迷し、信用格付けも引き下げられた。コア事業である居酒屋ビジネスが「成熟・縮小フェーズ」に入っていたことに加え、ブラック企業イメージという無形のダメージが回復を阻害した形だ。

渡邉美樹は2013年に社長を退任しており、後任の桑原豊・清水邦晃ら経営陣が再建を主導した。事業ポートフォリオの見直し、不採算店の閉鎖、業態転換のテストなど、再建策は多岐にわたったが、「客足の回復」という最終的なゴールには時間を要した。

出典: 日本経済新聞 ワタミ、介護事業を損保ジャパンに売却 約210億円 / ロイター ワタミ、介護事業を損保ジャパンに210億円で売却 / 東洋経済オンライン ワタミ、3期連続最終赤字の苦境

2020年、新型コロナウイルス感染症の拡大が居酒屋業界を直撃した。緊急事態宣言下での休業・時短営業要請、酒類提供の制限、リモートワーク普及による「会社帰りの一杯」需要の蒸発——居酒屋業態は売上の前提が根底から崩れた。ワタミも例外ではなく、2021年3月期は再び大幅な最終赤字に転落した。

このタイミングでワタミは大胆な業態転換に踏み切る。2020年から、既存の「和民」「わたみん家」など居酒屋業態を、グループ内の新業態「焼肉の和民」「から揚げの天才」へ大量転換すると発表した。「焼肉の和民」は1人焼肉やファミリー需要を取り込む新業態、「から揚げの天才」は2018年に立ち上げた持ち帰り中心のからあげ専門店で、コロナ禍に強いテイクアウト・デリバリー業態として位置づけられた。

並行してワタミは事業ポートフォリオの再構築を進めた。コロナ禍で需要が伸びた宅食事業（ワタミの宅食）は売上を伸ばし、グループ売上の柱の一つに成長した。海外展開も継続し、シンガポール・香港・台湾・米国などでアジア系外食ブランドとして店舗を展開している。さらに2022年には大手居酒屋チェーンのサブウェイ日本法人を買収し、ファストフード分野にも本格参入した。

ブランド再構築の観点では、創業者・渡邉美樹は2019年に参議院議員を退任し、ワタミの代表取締役会長兼グループCEOに復帰している。労務管理・コンプライアンス体制の刷新、外部からの社外取締役登用、第三者委員会による定期モニタリングなどを通じて「ブラック企業」のイメージから脱却する取り組みを続けているが、ブランドの完全な再評価には、なお時間が必要というのが業界関係者の評価だ。

出典: 日経クロステック ワタミ、居酒屋から焼肉・からあげに大量転換 / ITmedia ビジネス ワタミ「から揚げの天才」急拡大 / ワタミ株式会社 IR 決算説明資料

ワタミは外食産業の急成長企業から「ブラック企業」批判の象徴へ転じ、そこからの再建を今もなお続けている。その失敗と再生のパターンには、中小企業経営者が肝に銘じるべき教訓が詰まっている。

出典: 厚生労働省 過労死等防止対策白書 / 中小企業庁 中小企業白書（労務・人材確保） / 独立行政法人 労働政策研究・研修機構 労務管理の課題

ワタミが直面した「労務管理の改善」「業態転換」「コンプライアンス強化」は、外食・サービス・小売など労働集約型の中小企業に共通する経営課題だ。国は、こうした課題に取り組む企業を後押しするため、複数の補助金・助成金制度を用意している。

ワタミの教訓を踏まえると、特に注目すべきは「業務改善助成金」と「新事業進出補助金」だ。

業務改善助成金は、事業場内最低賃金の引上げと省力化設備（食洗機、配膳ロボット、オーダー端末など）の導入をセットで支援する制度だ。賃金引上げと労働環境改善を同時に進めることで、人手不足の根本的な解消と従業員定着率の向上を後押しする。 ワタミの過労問題のような労務リスクを未然に防ぐ意味でも、外食・小売・宿泊業など労働集約型の中小企業にとっては活用価値の高い制度といえる。

新事業進出補助金は、既存事業からの業態転換・新規事業立ち上げに幅広く使える制度だ。居酒屋からテイクアウト業態への転換、店舗営業から宅食・通販事業への参入など、市場縮小に直面した事業者の業態転換を強力に後押しする。「本業が縮む前に次の柱を育てる」——コロナ禍でワタミが大規模に業態転換せざるを得なかった反省を、平時から先取りすることが中小企業の経営課題だ。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金（新事業進出補助金） / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金 / 厚生労働省 業務改善助成金 / 厚生労働省 働き方改革推進支援助成金