三森久実（大戸屋）｜15歳で養子・22歳で事業承継・火災を機に「女性が一人で入れる定食屋」を生んだ情熱

三森久実は1957年（昭和32年）11月18日、山梨県山梨市に生まれた。生家は観光ブドウ園を営む農家であり、本来であれば三森も家業を継ぐ筋であった。山梨の自然に囲まれた幼少期は、後に「素材を活かす手作り料理」を大戸屋の核に据える原体験になっていく。だが彼の人生は、15歳のときに大きく転換する。

東京・池袋で「大戸屋食堂」を営んでいた叔父・栄一に子がいなかったため、三森は15歳で養子に入る形で上京した。観光ブドウ園のある山梨の田舎から、戦後復興を経て高度経済成長の余韻に沸く首都・池袋へ——農家の少年が見た景色の落差は計り知れない。叔父が営む大戸屋食堂は、池袋駅東口の路地に立つ典型的な大衆食堂であり、1958年に栄一が始めた「全品50円均一」の安さが売りの店だった。労働者や学生がひっきりなしに出入りし、1、2階あわせて48坪のフロアで1日1000人以上を捌くという、戦後の活気そのもののような場所だった。

三森自身は帝京高等学校に進学し、野球部で甲子園を目指すなど、まず食堂より野球に没頭した青年期を送る。卒業後は洋食店フローラーフーズ株式会社に入社して修業を積んだ。叔父の店を継ぐかどうかも定まらないまま、外食産業のいろはを別の場で学んでいた時期だ。「観光ブドウ園の長男」から「池袋の養子」、そして「洋食店の修業人」へ——立場を変え続けたこの遍歴が、後に大戸屋を業態転換に踏み切らせる柔軟性の土台となっていく。

（出典: Wikipedia「三森久実」、日経ビジネス「定食・大戸屋をつくった男とその家族」）

1979年（昭和54年）、養父であり叔父でもあった栄一が急逝する。三森久実はわずか22歳で、池袋・大戸屋食堂の経営を引き継ぐことになった。当時の店は1、2階あわせて48坪、1日1000人以上の来店客で月商約3000万円、経常利益約1000万円という、町の食堂としては破格の繁盛店だった。

22歳の若者が、これだけの規模の現金商売を任される——普通であれば守りに入る局面である。だが三森は逆に攻めの姿勢を取った。フローラーフーズで身につけた洋食の知識と、自分が観光ブドウ園育ちであるが故の「素材へのこだわり」を、大衆食堂の運営に持ち込もうとした。1983年（昭和58年）には株式会社大戸屋を設立し、代表取締役社長に就任。叔父が築いた屋号を法人として整え、本格的に多店舗展開の準備を進めていく。

池袋、高田馬場、吉祥寺と店舗を増やし、1990年前後には3店舗で売上高5億円に達した。20代の青年が10数年かけて、町の食堂を堂々たる中堅外食企業へと育て上げた格好だ。ただし、この成功は同時に三森を一度大きく躓かせもする。彼は次の成長を狙って「大皿料理店」への業態転換を試み、結果として約5000万円の損失を出してしまうのだ。順調な定食屋を捨て、流行の大皿料理に走った判断は、後に三森自身が「お客様の声から離れた瞬間に商売は崩れる」と語る教訓となる。失敗を経て三森が再び戻ったのは、原点である「定食」だった。

（出典: Wikipedia「三森久実」、日経ビジネス「定食・大戸屋をつくった男とその家族」）

1992年（平成4年）秋、吉祥寺店で火災が発生し、店舗が全焼する。一夜で店を失った経営者にとっては絶望的な出来事である。だが三森久実はこの不幸を、創業以来最大の「業態転換チャンス」へと組み替えた。それまでの大戸屋食堂は、典型的な男性労働者向けの大衆食堂であり、深夜まで酒を出し、たばこの煙が充満する空間だった。吉祥寺という街は若い女性が多く、流行の発信地でもある——その立地で、なぜ自分は男臭い食堂を続けていたのか。火災跡地に立った三森の頭をよぎったのは、業界の常識を疑う問いだった。

当時の外食業界に、このカテゴリは存在しなかった。定食屋といえば「サラリーマンが汗を拭きながら食べる場所」、女性が一人で入る店はカフェかファストフードに限られていた。三森はその常識をひっくり返そうとした。火災再建中の吉祥寺店を「実験室」と位置づけ、厨房に自ら入って約2年間、外部の人間と会わずにメニュー開発に没頭する。野菜は丁寧に切り、魚は店内で焼き、煮物は手作りで提供する——セントラルキッチンが当たり前になりつつあった時代に、あえて「店内調理の手作り」を主軸に据えたのだ。

結果として吉祥寺店は劇的に生まれ変わる。リニューアル後の客層は一変し、女性客が7〜8割を占めるまでになった。「かあさんの手作り料理をお値打ち価格でお客様に」という愛言葉に象徴される、現在の大戸屋の原型がここで誕生する。火災という最悪の事件を、新カテゴリ創出のきっかけに変えた——その腹のくくり方こそ、22歳で急遽事業を引き継いだ男が培った肝の据わり方だった。

（出典: ベンチャー通信Online「大戸屋 三森久実」、経営者通信Online「大戸屋 三森久実」）

1990年代以降の外食業界は、効率化を競う時代だった。セントラルキッチンで大量に下処理し、店舗ではあたためて出すだけ——人件費と調理スキル要件を下げるこの仕組みが、ファミレスや牛丼チェーンを巨大化させた。だが三森久実は、流れに逆らうように「店内調理の手作り定食」を選んだ。これは三森の経営判断のなかでもとりわけ大胆な逆張りだ。

もちろん店内調理はコストがかかる。野菜を切るスタッフ、魚を焼く設備、煮物を煮込む時間——どれもセントラルキッチン方式の数倍の手間を要する。にもかかわらず三森がこれを貫いたのは、彼が観光ブドウ園で育ち、「素材は鮮度と手当てで化ける」という体験を持っていたからだ。さらに、若い女性に「一人でも入れる店」と感じてもらうためには、味とともに「つくっている人の顔が見える安心感」が不可欠だと見抜いていた。オープンキッチンで湯気が立ち、店員が魚を焼く音が聞こえる——その情景は、ファミレスのオペレーションでは絶対に作れない。

店舗オペレーションの難易度は跳ね上がるが、その分メニュー単価も上げられる。当時の大衆食堂が500円前後の定食を主軸にしていた時代に、大戸屋は700〜1000円帯の手作り定食を打ち出した。価格は高めでも、店内で焼く魚の香り、湯気の立つ煮物、選べる小鉢——これらを総合した「体験価値」で勝負したのだ。これは現代でいう「カテゴリーキング」戦略そのものである。新カテゴリ「女性が一人で入れる手作り定食屋」を自ら作り出し、その王者になる——三森が無意識に実践していたのは、後のスタートアップ業界で議論される王道のパターンだった。

店内調理の徹底は、店舗運営の質を担保するための仕組みとしても機能した。マニュアル化された作業ではなく、現場の判断と技術を要求するため、店長や調理スタッフの育成が不可欠になる。結果として大戸屋は、外食チェーンとしては珍しく「人を育てる文化」を強く持つ企業へと成熟していった。

（出典: ニッポンの社長「株式会社大戸屋 三森久実」、飲食の戦士たち「大戸屋 三森久實」）

吉祥寺で誕生した新コンセプトは、瞬く間に評判を呼んだ。三森久実は同じ店舗フォーマットを横展開し、首都圏を中心に出店を加速させる。「女性が一人で入れる定食屋」というポジションは、当時のオフィス街にも商店街にも空席だった。大戸屋はその空席を独占的に埋め、知名度を急速に高めていった。

2001年8月、株式会社大戸屋は日本証券業協会に株式を店頭登録する。1958年に叔父・栄一が始めた池袋駅東口の小さな大衆食堂が、創業から43年を経て公開企業の仲間入りを果たした瞬間だった。三森はこれを通過点と捉え、次なる地平として海外展開へと舵を切る。タイ、シンガポール、台湾、香港、米国、インドネシア、ベトナム——アジアを中心に大戸屋の店舗は次々と海を渡り、現地の若者にとって「日本の家庭料理を体験できる場所」として支持される。

三森は晩年、肺がんを患いながらも経営の最前線に立ち続けた。「死の2カ月前まで海外出張に出かけた」と関係者は語る。アジア各地の店舗を自分の目で見て、現地スタッフと言葉を交わし、味と接客を点検する——その姿は、22歳で店を引き継いだあの日から何ひとつ変わっていない。2015年7月、57歳で永眠。三森自身は早すぎる死を迎えたが、彼が創った「女性が一人で入れる手作り定食屋」というカテゴリは、今も日本の外食地図にしっかりと刻まれている。

（出典: Wikipedia「三森久実」、日経ビジネス「創業者理念にあぐらをかき、大戸屋は変化を拒んだ」）

三森久実の経営哲学から学べる核心は、「不幸を業態転換のきっかけに変える」発想だ。吉祥寺店全焼という最悪の出来事を、三森は「これまでと同じ店を再建する理由はない」という問い直しに変えた。事業承継後の安定期に陥っていた経営の慣性を、火災が強制的にリセットしてくれた——彼はその偶然を最大限活用した。中小企業経営者にとっても、コロナ禍、原材料高騰、人手不足、災害——一見すると逆風に見える出来事は、業態転換の絶好のタイミングになり得る。

もう一つの教訓は、「業界の常識を疑い、新カテゴリを作る」発想だ。1990年代の外食業界の前提は「定食屋＝男性労働者向け」「効率化＝セントラルキッチン化」だった。三森はその両方を疑い、「女性が一人で入れる」「店内調理の手作り」という、当時の業界の誰もが選ばなかった道を歩んだ。新カテゴリを自ら創り、そのカテゴリの王者になる——これは現代の中小企業にとっても再現可能な戦い方だ。

特に飲食業の経営者が注目すべきは事業再構築補助金と事業承継・引継ぎ補助金の相性だ。三森が1992年の火災を機に行った「大衆食堂から手作り定食屋への業態転換」は、現代であればまさに事業再構築補助金の典型的な採択パターンに該当する。災害・コロナ禍・人手不足など、自社の経営環境が大きく変わった瞬間こそ、補助金を活用して大胆な業態転換に踏み出す好機だ。また、三森のように親族から事業を承継しつつ大きく経営革新を行うケースには、事業承継・引継ぎ補助金の経営革新型が用意されている。

さらに、店内調理という付加価値の高い業態を支える設備投資にはものづくり補助金が、地域に根ざした販路開拓には小規模事業者持続化補助金が、海外展開にはJAPANブランド育成支援等事業が活用できる。三森が一代で町の食堂を国際ブランドにまで育てた歩みは、現代の補助金制度を組み合わせれば、より短期間で再現可能なはずだ。「火災を機に常識を捨てる」「女性視点で新カテゴリを作る」「店内調理で勝負する」——三森の判断ひとつひとつに、今の中小企業経営者が学べる王道のヒントが詰まっている。

（出典: 中小企業庁 ミラサポplus「人気の補助金」、事業承継・引継ぎ補助金 公式サイト）