CoCo壱番屋 宗次徳二｜孤児院育ちの少年が世界最大のカレーチェーンを築くまで

宗次徳二氏は1948年、石川県に生まれました。しかし、実の親の顔を知ることはありません。生後まもなく兵庫県尼崎市の孤児院に預けられ、3歳のとき、雑貨商を営む宗次福松・清子夫妻の養子となります。

養父の福松氏は競輪やパチンコに溺れるギャンブル依存症でした。家計は破綻し、養母は耐えきれず家を出ます。4歳から8歳までの約4年間、養父とともに岡山県玉野市で過ごした時期は、宗次氏自身が「極貧」と振り返る凄絶なものでした。

養父ががんで亡くなった後、賄い婦として働いていた養母に引き取られ、ようやく安定した生活を手に入れます。高校を卒業し、不動産関連企業に就職。しかし、この幼少期の経験——誰にも頼れない環境で、自分の力で生き延びなければならなかった日々が、後の「異常な情熱」の原点になっていきます。

（出典: OHK岡山放送「極貧の少年時代」、現代ビジネス「孤児院で育ち、極貧から220億円の資産家に」）

不動産会社で働きながら、宗次氏は独立の道を模索します。しかし、不動産仲介業で独立しても収入は不安定。妻の直美氏に相談したところ、「喫茶店をやってみない？」という提案が返ってきました。

1974年、名古屋市西区に喫茶店「バッカス」を開業。開店初日、10分もしないうちにお客さんが集まり、宗次氏は「不動産とはまったく違う世界だ」と衝撃を受けます。お客さんの顔が見える商売——それが、宗次氏の天職でした。

翌1975年には2号店の喫茶「浮野亭」を開業。ここで運命の転機が訪れます。直美氏が喫茶店のメニューとして出していた手作りカレーが、常連客の間で大評判になったのです。

1978年、愛知県西枇杷島町（現・清須市）に「カレーハウスCoCo壱番屋」1号店を開業。「CoCo」は「ここが一番や！」の意味を込めた造語です。宗次氏30歳のときでした。

開業直後から、宗次夫妻の働き方は常軌を逸していました。早朝から深夜まで、年間休日わずか十数日。正月も盆も関係ない。仕込み、接客、掃除、経理——すべてを二人でこなしました。

そんな自転車操業の中、ある年末に危機が訪れます。従業員の給料が足りない。年末年始を乗り切る金すら危うい。宗次氏は地元の尾西信用金庫に駆け込み、融資を頼みました。信金側は将来性を見込み、設備投資にと100万円を融資。ところが宗次氏は——従業員の給料を支払った後、残りの20万円を社会福祉協議会に匿名で寄付してしまったのです。

注目すべきは、宗次氏がカレーの「味」ではなく「お客様の声」に惚れ込んだという点です。自分が天才シェフだとは思っていない。しかし、お客さんが「おいしい」と言ってくれるなら、それを徹底的に磨き上げればいい。謙虚さと執念の同居——これが宗次流の「惚れ込み方」でした。

（出典: ひろしまスターターズ「宗次德二インタビュー」、経営者通信Online「宗次德二」、PRESIDENT「宗次德二の経営哲学」）

CoCo壱番屋の成長を語る上で避けて通れないのが、宗次氏の「朝の儀式」です。

宗次氏は毎朝3時55分に起床し、4時5分には事務所に入る生活を続けました。年間休日はわずか15日。この習慣を経営の第一線を退く2002年まで一度も途切れさせず、引退後も現在に至るまで毎朝3時55分起床を貫いています。

1日1,000枚以上のアンケートはがき。年間にすれば30万枚以上です。クレームも賞賛も、すべてに目を通す。宗次氏はクレームのはがきすら「ファンレター」と呼びました。わざわざ書いてくれるということは、まだ期待してくれているということだから、と。

この習慣から生まれたのが、CoCo壱番屋の経営の根幹である「現場主義」です。本部の会議室で戦略を練るのではなく、お客さんの声から改善点を見つけ、すぐに全店舗に展開する。大企業の経営者が忘れがちな「お客さんの声を直接聞く」という行為を、宗次氏は物理的に、毎日、25年間やり続けたのです。

掃除もまた同様です。宗次氏は店舗周辺の道路を雨の日も台風の日も365日掃除し続けました。引退後も、宗次ホール周辺の広小路通413メートルを毎朝欠かさず清掃しています。

傍から見れば、経営者が毎朝4時に来てはがきを読み、道路を掃除する——「異常」としか言いようがありません。しかし宗次氏にとって、これは呼吸のようなものでした。やらないと気持ち悪い。やることで、自分の事業が「正しい方向に進んでいる」と確認できる。一種の自己催眠であり、同時に最も合理的な品質管理でもあったのです。

（出典: PRESIDENT「なぜ、創業者は4時起きで掃除するのか？」、ダイヤモンド・オンライン「クレームであってもお客様からのアンケートはファンレター」）

CoCo壱番屋が1,400店舗を超える巨大チェーンに成長した最大の武器は、独自のフランチャイズ制度「ブルームシステム」です。「ブルーム」は英語で「開花」を意味し、社員を育て、花開かせるという理念が込められています。

一般的なフランチャイズとの違いは明確です。

ポイントは、外部から加盟オーナーを募集しないという点です。まず壱番屋の正社員として入社し、店舗オペレーション、人材マネジメント、経営ノウハウを「みっちり」学ぶ。資格取得までに平均4〜5年。しかもロイヤリティなし。独立後の10年継続率は約91%という驚異的な数字です。

この制度の根底にあるのは、宗次氏の「人を育てる」という信念です。孤児院で育ち、誰かに教わる機会がなかった宗次氏は、自分がやってもらえなかったことを社員にやろうとした。時間をかけて育て、自分の力で花開かせる——「ブルーム」という名前には、そんな創業者の想いが込められています。

実際、CoCo壱番屋の歴代社長にはアルバイト出身者もいます。2002年に宗次氏から経営を引き継いだ浜島俊哉氏は、20歳のときにアルバイトとして入社した人物でした。学歴や出自ではなく、「現場で何をやったか」だけを見る。孤児院育ちの創業者ならではの、徹底した実力主義です。

（出典: 壱番屋「ブルームシステムの特長」、日刊SPA!「22歳バイト出身社長も生んだ独自の制度」）

ブルームシステムを武器に、CoCo壱番屋は着実に店舗数を伸ばしていきました。

2002年の引退は、54歳という若さでした。宗次氏は「経営者は65歳を過ぎたら老害になる」が持論で、まだ会社が元気なうちに次世代に渡すことを決断します。

さらに2015年、宗次夫妻は保有する壱番屋の株式23.17%をハウス食品グループに譲渡。譲渡益は約220億円。東洋経済オンラインはこれを「日本一の事業承継」と評しました。創業者が自ら株を手放し、プロ経営者に完全に任せる——「自分がいなくても回る組織を作る」こと自体が、宗次氏にとっての最終目標だったのです。

引退後、宗次氏は株式譲渡益の大半を社会貢献に投じます。2003年にNPO法人イエロー・エンジェルを設立し、2007年には名古屋市にクラシック音楽専用の「宗次ホール」を開設。2021年には桐朋学園大学にも「桐朋学園宗次ホール」を寄贈しました（宗次氏が8億円を寄付）。宗次氏は「個人資産はすべて寄付に充てたい」と公言し、寄付総額は数十億円規模に達しています。

220億円を手にした人間の生活は、しかし何も変わりませんでした。時計は7,800円、シャツは980円、靴は3,000円——質素そのものです。「お金は社会に返すもの」——創業期に信金から借りた100万円のうち20万円を寄付した青年は、220億円を手にしても同じことをしていたのです。規模が変わっただけで、行動原理は何一つ変わっていない。

孤児院時代、電気もない暮らしの中で唯一の慰めだったのがラジオから流れるクラシック音楽でした。幼少期の貧困が、巨大チェーンの創業を経て、音楽ホールの寄贈につながる——宗次徳二の人生は、そんな壮大な円環を描いています。

（出典: 東洋経済オンライン「日本一の事業承継ができた理由」、東海テレビ「ココイチ創業者"人のために"お金を使う理由」）

宗次徳二氏の経営は、華麗な戦略やカリスマ的リーダーシップとは対極にあります。毎朝4時に来て、はがきを読み、掃除をする。地味で、泥臭く、しかし25年間止めない。その「異常な継続力」から、中小企業経営者が学べることは明確です。

孤児院育ちの青年が始めたカレー店は、1,400店舗超のチェーンに成長し、「日本一の事業承継」と評される幕引きを迎えました。顧客の声に基づく改善を愚直に継続し、自分がいなくても回る組織を作り上げた宗次氏の姿勢は、すべての中小企業経営者にとっての道標です。

宗次氏は「日本一の事業承継」と評される形でCoCo壱番屋を次世代に引き渡しました。創業も事業承継も、国が支援しています。

小規模事業者持続化補助金（創業型）

（出典: 中小企業庁 公募要領）

事業承継・M&A補助金

（出典: 事業承継・M&A補助金 公式サイト）

ものづくり補助金

（出典: 創業手帳「ものづくり補助金」）