スーパーホテル創業者・上山健二｜フロントをなくしたら顧客満足度が日本一になった男の「異常な情熱」

上山健二は1942年、大阪府生まれ。実家は堺市で繊維問屋「上山繊維」を営んでいました。大阪の下町で商売の空気を吸って育ち、大学卒業後は家業を継ぐ形で繊維業界に入ります。

1970年代の繊維業界は、高度経済成長の恩恵を受けて活況を呈していました。しかし、1971年のニクソン・ショックによる円高、そして安価な海外製品の流入によって、国内の繊維産業は急速に競争力を失っていきます。上山家の家業も例外ではありませんでした。

上山は繊維問屋を経営しながらも、「問屋業はいずれ衰退する」という危機感を早くから持っていました。中間業者が淘汰されていく流れは不可逆的だと見抜き、新たな事業の柱を模索し始めます。不動産事業に手を出し、マンション経営やビル管理に乗り出したのもこの時期です。

1980年代後半、バブル経済が膨張していく中で、上山は大阪・南港エリアの開発に合わせてホテル事業への進出を決意します。しかし、ホテル業界の経験はゼロ。周囲からは「繊維屋がホテルをやるなんて無謀だ」と言われました。上山の答えはこうでした——「素人だからこそ、業界の常識に縛られない」。

（出典: Wikipedia「スーパーホテル」、スーパーホテル 沿革）

1989年、上山は大阪市西区に最初のビジネスホテル「スーパーホテル」を開業します。当時47歳。しかし、翌年からバブル経済の崩壊が始まり、不動産価格は暴落。繊維問屋の本業は中国製品との価格競争で利益が蒸発し、不動産事業で抱えた借入金が重くのしかかりました。

1990年代前半、上山は倒産の危機に直面します。銀行は貸し渋りに転じ、既存の借入金の返済を迫られる。繊維問屋の売上は年々減少し、ホテルの稼働率も伸び悩む。資金繰りは日ごとに厳しくなっていきました。

この絶体絶命の状況で、上山が選んだのは「撤退」ではなく「集中」でした。繊維問屋を縮小し、経営資源をホテル事業に集中させる。しかも、ただのホテルではなく、徹底的にコストを削ったビジネスホテルに特化する。

この一点への確信が、スーパーホテルのすべての原点になります。バブル崩壊で多くのホテルが豪華さを競って共倒れする中、上山は逆方向に走り出したのです。

（出典: PRESIDENT Online「スーパーホテル会長 上山健二」）

上山がスーパーホテルで実行した改革は、ホテル業界の常識からすれば「非常識」の連続でした。

どれも「お客様のために」と思われていたサービスを削っている。普通なら「サービスの劣化」と受け取られるはずです。しかし上山は、「お客様がストレスに感じていることを取り除いているのだから、これはサービスの向上だ」と確信していました。

この発想の裏には、上山自身の出張体験がありました。繊維問屋時代、全国を飛び回っていた上山は、ビジネスホテルに泊まるたびにフロントでの手続きの煩わしさ、チェックアウトの行列、使わない電話や冷蔵庫にイライラしていた。「自分が泊まりたいホテル」を作る——その原体験が、引き算の接客を生んだのです。

一方で、上山が「足し算」したものもあります。それが「ぐっすり眠れること」への徹底的な投資でした。選べる枕を8種類用意し（低反発、そば殻、パイプなど）、マットレスにはエアウィーヴなどの高反発素材を採用。全室遮光カーテン、静音設計。削ったコストを「眠りの質」に再投資したのです。

この「削るべきものは削り、核心に投資する」というメリハリこそ、上山の「異常な情熱」の本質でした。中途半端に全部をやろうとしない。「ぐっすり眠れる」という一点に、狂気とも呼べるほどの集中力を注ぐ。

（出典: スーパーホテル LOHAS、東洋経済オンライン「スーパーホテルの快眠戦略」）

スーパーホテルの経営が本格的に軌道に乗り始めたのは、2000年代に入ってからです。出張族の間で「安いのにぐっすり眠れる」という口コミが広がり、稼働率は右肩上がりに。

そして2008年、スーパーホテルはJ.D. パワー アジア・パシフィックの「日本ホテル宿泊客満足度調査」で1泊9,000円未満部門の第1位を獲得します。以後、2013年まで6年連続で1位を維持しました。

注目すべきは、リッツカールトンやANAインターコンチネンタルといった高級ホテルが「足し算」で顧客満足度を高めているのに対し、スーパーホテルは「引き算」で同等以上の評価を得たということです。価格帯が違うので直接比較はできませんが、「自分のカテゴリーで圧倒的に1位」という事実は、上山のアプローチが正しかったことを証明しています。

上山はこう語っています。

この哲学は、のちに「ノーキー・ノーチェックアウト」というスーパーホテルの代名詞になりました。宿泊客がホテルに対して感じる不満を一つ一つ洗い出し、それを仕組みで消していく。引き算を徹底した先に、最高の顧客体験があった——それがスーパーホテルの逆説です。

（出典: J.D. パワー ジャパン、Wikipedia「スーパーホテル」）

顧客満足度の高さは、そのまま出店の加速につながりました。スーパーホテルの店舗数は着実に増え続け、2020年代には国内外で約170店舗を展開するまでに成長します。

上山が次に情熱を注いだのは、「LOHAS（Lifestyles of Health and Sustainability）」というコンセプトでした。2011年から展開を始めた「スーパーホテル LOHAS」は、天然温泉を併設し、有機JAS認定の食材を使った朝食を提供し、館内に珪藻土の壁や屋上緑化を導入するという、健康と環境に特化した新ブランドです。

さらに上山は、全店舗への太陽光発電パネルの導入やCO2排出量の削減にも積極的に取り組みました。環境省の「エコファースト制度」の認定も受けています。「安い宿」のイメージとは裏腹に、環境への投資は惜しまない。これもまた、上山の「引き算と足し算」の哲学の延長線上にあります。

経営の継承も計画的に進めました。長男の上山直樹氏に代表取締役社長を引き継ぎ、健二は会長として経営の方向性を見守る立場に。創業者が引き際を誤って会社を傾けるケースが多い中、上山は「自分がいなくても回る仕組み」を作ることに情熱を注いだのです。

（出典: スーパーホテル 沿革、環境省 エコ・ファースト制度）

上山健二の物語から、中小企業経営者が学べることは明確です。

上山の経営哲学は、言い換えれば「不要なものを削る勇気」と「本質に賭ける狂気」の掛け算です。多くの企業が「あれもこれも」と機能を追加する中で、スーパーホテルは「これだけ」に絞った。その「これだけ」が、他の誰よりも深かった。

補助金の事業計画書でも、この考え方は有効です。「あれもこれもやりたい」という計画書より、「この一点を突き詰めます」という計画書の方が、審査員の心に刺さります。上山がホテルの本質を「ぐっすり眠れること」に絞ったように、あなたの事業の本質は何か——それを言語化できれば、事業計画書の説得力は格段に上がるはずです。

上山健二は、フロントの無人化や自動精算機の導入で「引き算の接客」を実現しました。今、同じような省力化・自動化に挑む中小企業を、国の補助金制度が後押ししています。

小規模事業者持続化補助金（創業型）

（出典: 中小企業庁 公募要領）

中小企業省力化投資補助金

（出典: 中小企業省力化投資補助金 公式サイト）

ものづくり補助金

（出典: 創業手帳「ものづくり補助金」）