GM（ゼネラルモーターズ）｜世界販売台数77年連続首位の自動車王が政府救済に頼った理由

GMの歴史は1908年（明治41年）、ミシガン州フリントで始まる。創業者ウィリアム・C・デュラントはビュイック・モーター社を中核として独立系自動車メーカー数社を統合し、ゼネラルモーターズ・カンパニーを設立した。同年はフォード・モーターがT型フォードを発売し、米国自動車産業が大量生産時代に突入した記念すべき年でもある。

創業当初のGMは経営が安定せず、デュラントは二度にわたって経営権を失った。しかし1923年にアルフレッド・P・スローン・ジュニアが社長に就任すると、GMは飛躍的な成長軌道に乗った。スローンは「すべての懐具合、すべての目的のための車（A car for every purse and purpose）」を理念に掲げ、シボレー（大衆車）、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック（上級）、キャデラック（最高級）という5ブランドのピラミッド戦略を確立した。

スローンが導入した事業部制と財務統制の手法は、20世紀の大企業経営のスタンダードとなり、「スローン経営学」として現在もMBA教育で教えられる古典だ。1931年、GMはフォードを抜いて世界販売台数1位に立ち、以降77年間その座を譲ることなく走り続けた。

出典: GM 公式 History / Wikipedia ゼネラルモーターズ / Britannica General Motors

GMの転落の伏線は、皮肉なことに最盛期である1970年代から既に張られていた。1973年と1979年の二度のオイルショックは、世界の自動車市場の前提を一変させた。ガソリン価格が高騰し、消費者は燃費の悪い大型アメリカ車を敬遠し始めた。代わりに台頭したのが、日本のトヨタ、ホンダ、日産、マツダといった燃費の良い小型車メーカーだった。

1980年代、トヨタのカローラやホンダのシビックは米国市場で急速にシェアを拡大した。GMは小型車の開発・販売にも着手したが、得意とする大型車・ピックアップトラックほどの利益率は出せず、内部リソースは依然として高利益のSUV・ピックアップに集中した。1990年代に米国でSUVブームが起こると、GMはシボレー・タホ、GMC・ユーコン、キャデラック・エスカレードといった大型SUVで巨額の利益を上げた。シボレー・サバーバン1台で平均1万ドル以上の利益が出る一方、小型乗用車では数百ドル程度の利益しか出ないと言われた時代だった。

GMの米国市場シェアは1980年に45%だったものが、2000年には28%、2008年には22%まで低下した。4半世紀でシェアを半減させた計算だ。それでも巨大な売上規模ゆえに「危機」と認識されにくく、抜本的な改革は先送りされ続けた。「シェアは落ちているが、利益は出ている」という状況が、経営陣の危機感を麻痺させた。

出典: JETRO「米国自動車市場におけるビッグスリーの動向」 / The New York Times "How the Bottom Fell Out of Old G.M."

GMの財務を蝕み続けたもう一つの重大要因は、いわゆる「レガシーコスト（legacy cost）」だった。レガシーコストとは、引退した退職者に支払い続けなければならない年金と医療給付のことを指す。GMは戦後の労使協調路線のなかで、UAW（全米自動車労組）との団体交渉を通じて手厚い退職者給付を約束してきた。その積み重ねが2000年代に重大な財務負担となって顕在化した。

2007年時点で、GMが年金・医療給付の支払い義務を負う退職者・遺族は約30万人を超え、現役従業員数を上回るほどだった。退職者向けの医療給付（OPEB：Other Post-Employment Benefits）の積立不足は数百億ドル規模に達し、年間の現金支出も巨額に上った。新車1台あたりに上乗せされるレガシーコストは1500〜2000ドルとされ、トヨタやホンダの北米生産車に対する明確なコストハンディキャップを生んだ。

GMは2005年以降、UAWとの交渉でレガシーコスト軽減策を進めた。2007年にはVEBA（Voluntary Employees' Beneficiary Association：退職者医療給付の受け皿となる信託基金）に医療給付債務を移管する合意を結び、リスクの一部を切り離した。しかしこの移管自体に数百億ドルの拠出が必要であり、短期的にはむしろキャッシュ流出を加速させる側面もあった。長年積み上げた約束を整理するには、それ相応の時間と現金が必要だった。

レガシーコストが示すのは、「過去の合意が現在の経営を縛る」という冷徹な事実だ。手厚い給付制度は労使協調の象徴として誇りであったが、その合意は将来の経営陣にとっては解除しがたい固定債務となった。固定費の積み増しは、好況時には問題にならないが、市場が縮小し売上が落ちた瞬間に致命的な重しに変わる。

出典: The Wall Street Journal "GM's Legacy Costs Weigh on Future" / Brookings Institution "The Auto Industry Crisis"

2008年9月、リーマン・ブラザーズの破綻が世界金融危機の引き金を引いた。信用収縮で消費者ローンが組みにくくなり、米国新車販売台数は急減した。2008年通年の米国新車販売は約1320万台と、ピーク時（2000年の1740万台）から大幅に落ち込み、2009年にはさらに約1040万台まで縮小した。GMの2008年売上は1488億ドル、最終赤字は約309億ドルに膨らんだ。

2008年11月、GM、フォード、クライスラーのビッグスリーCEOが米国議会で政府救済を要請。同年12月にはブッシュ政権がTARP（不良資産救済プログラム）の一部を自動車産業に振り向け、GMとクライスラーへのつなぎ融資が決まった。

2009年6月1日、GMはニューヨーク連邦破産裁判所にChapter 11（連邦破産法第11章）の適用を申請した。負債総額1728億ドル、資産823億ドル——米国製造業史上最大の倒産であった。Chapter 11は日本でいう民事再生に近く、事業を継続しながら債務を整理する手続きだ。GMは「優良資産」と「不採算資産」に分割され、優良資産は新会社「New GM」に引き継がれた。ポンティアック、サターン、ハマー、サーブの4ブランドは廃止または売却となり、ディーラー網も大幅に縮小された。

米国政府とカナダ政府は、再建計画の一環として合計約500億ドル（米国約500億ドル、カナダ約95億ドル）を出資した。米国政府は新GMの株式の約60%を保有する筆頭株主となり、UAWの退職者医療給付信託（VEBA）が約17.5%、カナダ政府が約12%、無担保債権者が約10%という持分割合で再出発した。雇用と地域経済を守るための米国産業政策の象徴ともなった。

2010年11月、GMはニューヨーク証券取引所とトロント証券取引所に再上場（IPO）した。1株33ドル、調達額約231億ドルは当時の米国IPO史上最大規模である。米国政府は2013年12月に保有株式すべてを処分し、最終的に米国納税者の損失は約114億ドルとされた。雇用維持・地域経済への波及効果を踏まえれば「政策として成功」との評価も多い。

出典: Reuters "GM files for bankruptcy as part of Obama auto plan" / The New York Times "G.M. to Seek Bankruptcy and a New Start" / U.S. Department of the Treasury "Auto Industry"

世界最大の自動車メーカーが政府救済に頼った事例は、規模こそ違えど中小企業の経営にも数多くの示唆を与える。GMの失敗のパターンには、規模を問わず経営者が陥りやすい普遍的な落とし穴が並んでいる。

出典: Harvard Business Review "Why GM Failed and Tesla Succeeded" / Brookings Institution "The Auto Industry Crisis"

GMが直面した「主力事業のコモディティ化」「次世代技術への投資遅れ」「固定費の重さ」は、多くの中小製造業が抱える課題と重なる。特に自動車サプライチェーンに位置する中小企業にとっては、EVシフトに対応した業態転換は今まさに直面している経営課題だ。国はこうした転換に取り組む企業を支援するため、複数の補助金制度を用意している。

GMの教訓を踏まえると、特に注目すべきは「新事業進出補助金」と「ものづくり補助金」だ。

新事業進出補助金は、従来の事業モデルから大きく転換する際に幅広い投資を補助する制度だ。自動車サプライチェーンに位置する中小企業にとって、内燃機関（エンジン）向け部品からEV向け部品・モーター・電池関連部品への転換、あるいはハードウェアからソフトウェア・サービスへの業態転換に活用できる。「主力市場が縮む前に次の柱を育てる」——GMが十分にできなかったその一歩を、補助金の力を借りて踏み出せるかが勝負だ。

ものづくり補助金は、新製品開発や生産プロセス革新に活用できる定番の制度だ。既存の部品事業がコモディティ化する前に、独自技術を組み合わせた付加価値の高い製品開発に挑戦できる。EV化により従来のエンジン部品市場は段階的に縮小する見通しであり、その縮小スピードが本格化する前に、次世代部品の開発に着手することが企業の生存戦略になる。

また、省エネルギー投資促進支援事業費補助金は、工場のエネルギー効率改善や設備更新に活用できる。製造業にとって電気代・燃料費は重要な固定費であり、省エネ投資は短期の経費削減と中長期のCO2削減（取引先からの脱炭素要請への対応）の両方に効く投資だ。

出典: 中小企業庁 新事業進出補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金 / 経済産業省 省エネルギー投資促進支援事業費補助金