トイザらス｜世界1,600店の「おもちゃの王様」が52億ドルのLBO債務とAmazonに敗れるまで

トイザらスの歴史は1948年、Charles Lazarus が米国ワシントンDCに開いたベビー家具店「Children's Bargain Town」に始まる。戦後ベビーブームの只中、ラザラスはやがて店の主力をベビー家具からおもちゃに切り替え、1957年に屋号を「Toys "R" Us」へ変更した。"R" を反転表記する独特のロゴと、キリンのマスコット「ジェフリー（Geoffrey the Giraffe）」は、米国の子供文化のアイコンとなった。

1978年、トイザらスはニューヨーク証券取引所に上場。1980年代に入ると、巨大な郊外型店舗で品揃え・価格・在庫量のすべてで他を圧倒する「カテゴリーキラー」の代名詞として、米国流通業を象徴する存在となった。子供向けおもちゃという単一カテゴリで圧倒的なシェアを獲得し、メーカーに対する仕入交渉力も他社の追随を許さなかった。同社の発注は、おもちゃメーカーの年間生産計画を左右したと言われる。

海外展開も積極的に進めた。1984年にカナダ、1985年に英国、1988年にドイツ・フランスへ進出し、1991年にはマクドナルドとの合弁で日本にも上陸。日本トイザらス（現・日本トイザらス）の1号店は茨城県・荒川沖店で、米国流の巨大店舗とエブリデー・ロープライス戦略を初めて日本市場に持ち込んだ。1990年代後半には世界27カ国・1,600店超を擁する文字通りグローバルなおもちゃ小売チェーンに成長した。

出典: Wikipedia「Toys "R" Us」 / The New York Times「Charles Lazarus, Toys "R" Us Founder, Dies at 94」 / BBC News「Toys R Us: A history of the toy chain」

2000年代初頭、トイザらスはすでに苦境に立たされていた。Walmart が低価格おもちゃで攻勢を強め、Target もファミリー層を取り込み始めていた。1998年にトイザらスは米国おもちゃ小売シェアの首位を Walmart に明け渡し、業績は失速していた。2004年、経営陣はベビー用品チェーン「Babies "R" Us」の分離売却や、自社の戦略的オプションの検討を進めると発表した。

2005年7月、米プライベートエクイティ大手のKKR、ベイン・キャピタル、そして不動産投資信託（REIT）のボルナド・リアルティ・トラストの3社連合が、約66億ドルでトイザらスを買収すると発表。これは当時としても大型のレバレッジド・バイアウト（LBO）であり、買収後に同社は非公開化された。LBOでは買収側が買収対象企業の資産・キャッシュフローを担保に借入を起こし、その負債を被買収企業のバランスシートに付け替える手法が一般的に取られる。トイザらスも例外ではなかった。

LBO自体が悪というわけではない。経営が緩んだ企業を非公開化し、機動的な改革で再生する事例も多い。だがトイザらスの場合、Amazon が急成長を遂げ、おもちゃ小売の主戦場がオンラインへ移ろうとしていた決定的なタイミングで、攻めの投資余力を失うことになった。買収から数年後にIPOによる出口を目指したが、リーマンショック後の市況悪化と業績の伸び悩みで実現できず、3社連合は10年以上にわたって持ち分を抱え続けることになる。

出典: Reuters「KKR-led group to buy Toys "R" Us for $6.6 billion」（2005年） / The Atlantic「How Vampire Capitalism Killed Toys "R" Us」 / The New York Times「Toys "R" Us Case Is Test for Private Equity」

トイザらスは皮肉なことに、自社EC構築の機会を一度、自ら手放している。2000年、同社はAmazon と10年間の独占契約を締結し、AmazonサイトのToys "R" Usブランド店として唯一おもちゃ・ベビー用品を販売する権利を得る代わりに、Amazon に巨額の手数料を支払っていた。当時としては理にかなった判断に見えた。EC運営のノウハウや物流投資を自前で抱えず、Amazon の集客力を借りる戦略である。

しかし契約は早々に綻んだ。Amazon が他社にもおもちゃカテゴリでの出店を許可したことを違反としてトイザらスが提訴。2004年に訴訟が始まり、2006年に最終的に契約解除が認められたが、独占契約が解かれた頃には、Amazon は自前のおもちゃ販売・物流網を完成させており、もはやトイザらスの助けを必要としていなかった。独自ECサイトの本格構築をAmazon依存で先延ばしにした6年間が、決定的な遅れとなった。

2010年代に入ると、Walmart はオンライン注文・店舗受取りや当日配送網を急速に拡大し、Target もデジタル投資を加速させた。Amazon は Prime 会員向けの2日配送・即日配送を武器に、クリスマス商戦のEC比率を年々高めていく。一方、トイザらスのオンラインサイトは検索性・在庫表示・配送オプションのいずれも見劣りしており、顧客がオンラインで価格を比較してから店舗の在庫を確認する、という現代的な購買行動に追随できていなかった。

加えて、2010年代後半にはスマートフォン・タブレットといったデジタルデバイスの普及で、子供たちの可処分時間そのものが奪われていった。LEGOやBarbie といった伝統的おもちゃの売上が頭打ちになるなか、おもちゃカテゴリ全体の成長が鈍化し、おもちゃ専門店という業態そのものへの逆風も強まっていった。

出典: CNBC「Why Toys "R" Us failed, in pieces」 / The Washington Post「The decline of Toys R Us」 / Wired「The Demise of Toys "R" Us Is a Warning」

2017年9月18日、トイザらスは米バージニア州の連邦破産裁判所に対してChapter 11の適用を申請した。負債総額は約50億ドル、当時の同社の年商は約110億ドル規模だった。CEOのBrandon は破産申請の理由について「店舗とオンラインの両面で大規模な再投資を行うため、現状の債務構造ではこれ以上の前進が不可能だ」と説明した。当初の計画は「Chapter 11による債務整理を経て事業継続」というシナリオであり、店舗閉鎖の規模も限定的とされていた。

しかしクリスマス商戦の結果が決定打となった。2017年のホリデーシーズン、トイザらスは予想を大きく下回る売上にとどまった。Chapter 11申請のニュースを見たサプライヤーは在庫供給を絞り、消費者も将来の保証修理やギフトカード使用への不安から購入を控えた。「破産申請が逆に売上を急落させ、再建を不可能にする」という悪循環が現実のものとなった。

米国外の事業は地域ごとに異なる運命をたどった。英国・オーストラリア事業も同時期に清算されたが、日本トイザらスは米国本社の経営破綻と切り離されており、ビックカメラ系の出資を受けながら独立企業として存続している。2018年以降の米国市場では、ブランドライセンス会社「Tru Kids Brands（後のWHP Global傘下）」がToys "R" Us ブランドの権利を保有し、Macy's店舗内ショップやAmazon上のオンライン店舗としての復活が試みられた。だがかつての全米チェーンとしての姿は戻っていない。

破産処理の過程で、3社のPE連合は事実上の出資金回収を断念した。KKRとベイン・キャピタルは破産時に従業員救済基金（Tru Kids Foundation）への出資など、社会的批判を受けた対応の一環としての譲歩を求められることになった。Charles Lazarus 創業者は、米国全店閉鎖が発表されたわずか1週間後の2018年3月22日、94歳で死去している。

出典: CNN Business「Toys "R" Us files for bankruptcy」 / Reuters「Toys "R" Us to close all U.S. stores」（2018年） / The New York Times「Toys "R" Us, Done In by Debt, Vows to Try Again」

トイザらスの失敗は、規模も業種も大きく異なる中小企業にとっても、いくつもの普遍的な教訓を含んでいる。「Amazon に殺された」というメディア向きの説明だけを鵜呑みにすると、本質を見誤る。

出典: Harvard Business Review「The Real Reasons Toys R Us Failed」 / Bloomberg「Toys "R" Us and the Vulture Capital Playbook」

トイザらスが直面した課題——「既存業態の縮小」「EC・デジタル投資の遅れ」「過剰債務による投資余力不足」は、日本の中小小売業・卸売業・サービス業にも共通している。国は、こうした課題に取り組む中小企業を後押しする複数の補助金制度を用意しており、財務に余裕があるうちに活用しておくことが重要だ。

トイザらスの失敗を踏まえると、特に注目すべきは「事業再構築補助金」「新事業進出補助金」の2つだ。どちらも、既存の事業が縮小する前に「次の柱」を立ち上げるための資金を補助する制度であり、最大1.5億円規模の投資にも対応する。店舗小売だけに依存していた事業者がEC・サブスク・体験型サービスへ業態を広げる、あるいは卸売主体から直販D2Cへ転換するといった大胆な動きに向く。

EC・在庫システムなど比較的小規模なデジタル投資には「IT導入補助金」が使える。複数店舗の在庫を一元管理するクラウドPOS、CRM・MAツール、自社ECプラットフォームの導入費用が対象となる。トイザらスがAmazon依存から脱却するために必要だった「自社の顧客データを自社で持つ」体制構築は、まさにこの補助金が支援する領域に近い。

店舗運営の省人化・自動化を支援する「中小企業省力化投資補助金」も、人手不足が深刻化する小売・サービス業にとっては重要な選択肢だ。セルフレジ、自動発注、配送ロボットなど、カタログから選んで導入する省力化機器の費用を補助する。固定費圧縮で生まれた余力を、本来取り組むべきEC・新事業への投資に振り向けたい。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金