WeWork｜評価額470億ドルからIPO撤回、2023年連邦破産法11条申請までの転落

WeWorkの物語は2010年、ニューヨーク・マンハッタンの一棟のオフィスビルから始まった。創業者のアダム・ニューマンとミゲル・マッケルヴィは、フリーランスやスタートアップ向けに「コミュニティ」と「シェアオフィス」を組み合わせた新しい働き方を提案。クラフトビールが飲める共用ラウンジ、洒落たインテリア、イベントスペース——単なる賃貸オフィスではなく「コミュニティ体験」を売るというビジネスモデルだった。

創業者のアダム・ニューマンはイスラエル出身、海軍経験を持つ起業家で、卓越したカリスマと話術で投資家を惹きつけた。「WeWorkは単なる不動産会社ではない。人々の働き方、生き方を変えるテクノロジー・カンパニーである」——そのメッセージは2010年代のスタートアップブームに完璧にマッチした。ベンチマーク、JPモルガン、フィデリティなど名だたる投資家が次々と資金を投じた。

2017年8月、ソフトバンクグループの孫正義はニューマンとわずか12分間の面談でWeWorkへの出資を即決したと伝えられている。同年、ソフトバンクとビジョンファンドはWeWorkに44億ドルを出資。以後、ソフトバンク陣営の追加投資は累計185億ドルを超え、WeWorkは世界最大級のユニコーン企業となった。

WeWorkは2019年時点で世界29カ国、528拠点、52万人以上のメンバーを擁するまでに拡大。マンハッタン、ロンドン、東京、上海など世界の主要都市の一等地に巨大オフィスを次々と賃借し、改装してメンバーに転貸するモデルだった。表面的には「コミュニティ」と「テクノロジー」を強調していたが、ビジネスの実態は「長期で借りて短期で貸す」というシンプルな不動産アービトラージである。この構造のリスクは、後の崩壊で明らかになる。

出典: The Wall Street Journal「WeWork's Adam Neumann and the Art of Failing Up」 / Reuters「Timeline: WeWork's path from $47 billion valuation to bankruptcy」 / Wikipedia WeWork

WeWork物語の中核には、ソフトバンクグループと孫正義の存在がある。2017年に発足したソフトバンク・ビジョンファンド（SVF）は約1000億ドルの運用資産を持つ史上最大規模のテックファンドであり、その投資先の象徴的存在がWeWorkだった。孫正義はWeWorkに「ヤフー級の可能性」を見たと公言し、評価額を吊り上げる形で追加投資を繰り返した。

2017年に評価額200億ドルでの出資を皮切りに、2019年初頭の追加ラウンドでは評価額470億ドルを正当化するための投資を実行。これは、後の経営問題が顕在化する直前の最後の「プライベート市場での値上げラウンド」だった。ソフトバンク本体・ビジョンファンド・関連子会社を通じた累計投資額は、debt（債務）を含めて185億ドル超と報じられている。

なぜ孫正義はこれほど高い評価額を支持したのか。ひとつの説明は、ソフトバンク自身が「評価額の値上げ」を必要としていたことだ。プライベートラウンドで評価額を吊り上げ続ければ、過去の出資分も「未実現利益」として計上できる。ファンドのIRR（内部収益率）を維持するためにも、WeWorkの評価額を下げるわけにはいかなかった——という業界関係者の指摘もある。これは「評価額のインフレ」と呼ばれる現象で、ベンチャー投資のなかで構造的に発生しやすい問題でもある。

しかし、プライベート市場での評価額はあくまで「次のラウンドでも高い値段で買う投資家がいる」という前提に成立している。一度パブリック市場（上場市場）に出れば、その評価額は厳しい財務分析と冷徹な投資家の目に晒される。WeWorkにとってIPOは、その「裸の値段」を市場に問う瞬間だった。

出典: Bloomberg「孫氏「投資判断、愚かだった」 WeWork巡り会見で謝罪」（2019年11月） / Financial Times「SoftBank's WeWork bet」 / 日経「ソフトバンク、WeWorkで4700億円損失」

2019年8月14日、WeWorkの親会社「The We Company」はIPO（新規株式公開）に向けた目論見書「S-1」を米証券取引委員会（SEC）に提出した。この文書は、それまで非公開だったWeWorkの財務実態を世界に晒すことになった。市場とメディアの反応は——衝撃と困惑、そして冷たい嘲笑だった。

S-1から明らかになった主な問題点は以下の通り。2018年通期の売上高は約18.2億ドル、純損失は約19.3億ドル——売上の100%超に相当する赤字を出していた。さらに、契約済みの将来賃料義務は約470億ドルに達し、これは奇しくも当時の評価額と同じ水準である。長期で借りた賃借料義務に対し、短期でメンバーから得る収入で帳尻を合わせるモデルは、不景気時にメンバーが解約しても賃料負担は継続するという致命的なリスクを抱えていた。

S-1には、「テクノロジー」「コミュニティ」「Energy（エネルギー）」「Elevate the World's Consciousness（世界の意識を高める）」といった抽象的・宗教的とも言える表現が頻出した。一方で、収益化の道筋、ユニットエコノミクスの改善計画、賃料義務に対するヘッジ策など、投資家が知りたい具体的な情報は欠落していた。「これは不動産仲介業をテックの仮面で覆ったもの」——多くのアナリストの結論だった。

9月に入ると、機関投資家とアンダーライター（引受証券会社）の間で、IPO価格をめぐる議論が紛糾。当初想定の評価額470億ドルから、200億ドル、150億ドル、最終的には100億〜120億ドルまで引き下げる案も浮上した。プライベート評価額の4分の1にまで叩き落される可能性は、ソフトバンクをはじめとする既存投資家にとって耐え難い屈辱だった。

出典: SEC「The We Company S-1 Filing」（2019年8月） / The New York Times「WeWork's I.P.O. Filing Shows Huge Revenue and Losses」 / CNBC「WeWork's IPO documents have a corporate governance problem」

2019年9月16日、WeWorkはIPOの延期を発表。さらに9月24日、創業者アダム・ニューマンはCEO職を辞任することを余儀なくされた。ソフトバンクや既存投資家、社外取締役からの圧力により、彼は「会長職」に格下げされ、議決権の大半を放棄することに同意した。S-1提出からわずか6週間あまりでの転落だった。

ニューマンの異常な経営スタイルも次々と暴露された。プライベートジェットでマリファナを米国・イスラエル間に持ち込もうとした疑い、テキーラ・パーティーで社員に酒を勧める文化、神秘主義者の妻による霊感人事——「テック企業の革命的リーダー」のイメージは、急速に「ナルシシスティックなパーティー王子」のそれに置き換えられた。

サンディープ・マスラニ氏が新CEOに就任し、WeWorkは「コストカット・拠点削減・ノンコア事業売却」の苦難の再建期に入った。世界で大規模なレイオフが実施され、不採算拠点は次々と閉鎖。学校事業「WeGrow」、ウェーブプール事業「Wavegarden」、生活共同事業「WeLive」などの非中核事業は次々と切り離された。

そして2020年、新型コロナウイルスのパンデミックが世界を襲った。リモートワークの普及により、シェアオフィス業界の前提条件そのものが揺らいだ。WeWorkにとっては最悪のタイミングでの市場環境変化だった。メンバーの解約が相次ぐ一方、長期で借りた賃料義務は容赦なく重くのしかかった。

2021年10月、WeWorkはSPAC（特別買収目的会社）BowX Acquisition Corp.との合併を通じて、ようやくニューヨーク証券取引所に上場を果たした。しかし上場時の評価額は約90億ドル、ピークの470億ドルからは80%以上の下落である。上場後の株価も低迷を続け、2023年8月には「事業継続能力への重大な疑義」をSECに開示するに至った。

出典: Reuters「WeWork shelves IPO; founder Neumann steps down as CEO」（2019年9月） / The Wall Street Journal「SoftBank to Take Over WeWork in $9.5 Billion Bailout」 / Bloomberg「Adam Neumann's $1.7 Billion Payout」

2023年11月6日、WeWorkは米ニュージャージー州連邦破産裁判所に連邦破産法11条（チャプター11）の適用を申請した。負債総額は約190億ドル、資産は約150億ドルと報告された。13年前にマンハッタンの1棟のビルから始まった「働き方の革命」は、約470億ドルから始まった崩壊の旅路を、ついに法的破綻という形で終えた。

申請の主因は依然として「長期賃料義務」と「収入のミスマッチ」だった。コロナ禍からの回復は道半ばで、ハイブリッドワークの普及により大企業のオフィス需要は構造的に減少していた。WeWorkは2023年第3四半期だけで約7億ドルの純損失を計上し、もはや既存の賃料契約を維持できる財務体力はなかった。

「働き方を変える」という壮大なビジョンは、最終的に「不動産アービトラージはコロナ時代の需要変動に耐えられない」という厳しい現実の前に屈した。皮肉なのは、コワーキングというビジネス自体は完全に消滅したわけではないことだ。IWG（旧リージャス）、Industrious、Convene、日本でも三井不動産のWORKSTYLINGなど、より慎重なユニットエコノミクスで運営される競合は今も成長している。WeWorkの失敗は「ビジネスモデルの失敗」というより、「過剰な拡大・誇大評価・利益相反経営の複合的な失敗」と位置づけるべきだ。

創業者アダム・ニューマンはというと、転んでもタダでは起きなかった。彼は2022年、不動産スタートアップ「Flow（フロー）」を新たに設立し、再びベンチャーキャピタル大手のAndreessen Horowitzから3.5億ドルの出資を獲得した。「失敗から学ばないシリコンバレー」を象徴する出来事として、業界では再び議論を呼んだ。

出典: Reuters「WeWork files for U.S. bankruptcy with plans to slash debt」（2023年11月） / The New York Times「WeWork, Once a Wall Street Darling, Files for Bankruptcy」 / BBC News「WeWork files for bankruptcy protection」

WeWorkの失敗は、巨大スタートアップに固有の出来事のように見えるかもしれない。しかしその本質的な失敗パターンは、規模を問わず中小企業の経営にも繰り返し現れる。WeWorkから経営者が学べる教訓は多い。

WeWorkが直面した「固定費の重み」「事業モデルの転換」「資金繰りの逼迫」——これらの課題は、規模を問わず多くの企業が抱える共通テーマだ。日本では、こうした課題に取り組む中小企業を後押しする補助金制度が用意されている。

WeWorkの教訓を踏まえると、特に注目すべきは「事業再構築補助金（新事業進出補助金）」と「IT導入補助金」だ。

事業再構築補助金（新事業進出補助金）は、既存事業から思い切って業態転換を図る際に活用できる制度だ。コロナ禍でWeWorkが直面したような市場変化に対応するには、シェアオフィスから複合サービスへ、製造業からサービス業へ、BtoCからBtoBへといった大胆な転換が必要になるケースがある。「環境が変わる前に転換を始める」のがベストだが、変わってからでも遅すぎることはない。この補助金は、新事業への設備投資・人件費・専門家経費まで幅広くカバーする。

IT導入補助金は、業務効率化・顧客管理・会計のIT基盤を整備する際に使える制度だ。WeWorkが本来やるべきだった「本物のDX」を、中小企業が無理なく進めるための後押しになる。クラウド会計、CRM、SFA、勤怠管理など、月額のサブスクリプション型ツールも補助対象に含まれることが多い。外部環境が変化したときに迅速に対応できる「業務の柔軟性」を、IT投資で確保しておくことが重要だ。

出典: 中小企業庁 事業再構築補助金 / 中小企業庁 IT導入補助金 / 中小企業庁 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金